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专题研究

  • 确立行业内外一流的领袖型企业标杆,会使企业通过对组织机构、流程体系、业绩指标等方面的对比评析,明确绩效差异形成的原因,继而制订有效的绩效提升策略,以追赶标杆企业为目标,最终使企业效益和效率得到提升。
  • 监督检查是管理中的重要环节,不强调监督与控制,就可能会出问题,因为很多人都不喜欢按流程做事,认为太死板,甚至是浪费时间,这也是很多企业虽然具有优秀的流程和管理制度但执行效率却很低下的原因。那么,管理者应该如何监督流程的执行呢?具体来说,可以从以下4方面入手。
  • 企业战略与流程密不可分,企业战略靠流程落地,流程靠企业战略指引。企业战略是企业目标与愿景的定位,是企业的方向性选择,用一句话来说就是“有所为有所不为”。也有人说企业战略就是“扬长避短”。但这是战略选择的方法或原则而不是战略本身。
  • 如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则,以下四条原则更符合中国人的习惯:企业价值增值原则、企业资源集中使用原则、信息现场处理原则、流程定期优化原则。这四条原则加上前面阐述的四原则,就构成了流程管理的八项基本原则。
  • 在进行销售人员的薪酬体系设计时,首先需要了解销售人员的工作特点。鉴于销售人员工作的特点,目前在企业管理实践中常见的销售人员的薪酬模式有5种
  • 关于人员和人员管理的基本假设,是所有传统假设中最根深蒂固的,与现实最格格不入的,同时也是反作用最大的。
  • 如果团队已经做好实施OKR的准备,怎么做好具体的时间安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练,并且所有人都准确理解OKR的意义,那就可以按照下面的方法去实施OKR会议了。
  • 人力资源战略规划是肥沃的土壤,没有它,郁郁葱葱的森林只能变成一片戈壁。人力资源战略规划在企业缔造成功传奇的过程中占据着重要地位和作用。正睿咨询整理了人力资源战略规划的地位和作用相关内容,希望对你有所帮助。
  • 一位专业人士提到,作为采购与采购管理人士,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单催货,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?
  • 供应商分类是针对具体的采购项,①摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;②区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;③合理化——供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。
  • 由于培育明日管理者的工作太庞大、也太重要了,我们不能把它看成特殊活动,其绩效取决于管理管理者的所有要素:工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。举例来说,在欺弱怕强的组织中,在选择管理人才时不重视品格的组织中,即使有再多特殊的培养管理者活动,都不足以培养出未来的管理者。同样,在中央集权的组织里,再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者,只会制造出未来的专家。反之,真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动,就能培养、训练并检验出未来的管理者。
  • 没有指标,就不知道绩效有多好,也不知道有多差。没有指标,对供应链的评价注定是主观的,在丛林法则下,其表现只能跟上次做砸的那件事一样好。作为弱势群体的供应链,其贡献就会被忽视,被强势的内部客户虐待。

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