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正睿研究院

  • 热烈祝贺瑞安市纪龙汽车电器有限公司管理升级动员大会召开 热烈祝贺瑞安市纪龙汽车电器有限公司管理升级动员大会召开。纪龙汽车电器公司经过近20年的发展,奠定了坚实的市场基础,如今已在国内外市场享有较高声誉。公司团队在周玉松董事长的带领下,决定在这历史的大改革、大转型时代,紧抓机遇,“百尺竿头,更进一步”,强化公司内部管理,实行管理升级! 锐意进取立足于市场长远眼光的周玉松董事长敏感地意识到公司进一步发展壮大的“瓶颈”在公司内部的“软件”即管理上,只有管理的规范化才会带来企业的再次崛起和腾飞! 他鼓励大家要满怀信心,坚定信念,发扬“龙马精神”,全力以赴地配合正睿老师们的要求,全身心投入到管理升级当中,完成2014年纪龙汽车电器的“完美蜕变”! 广州正睿企业管理咨询有限公司董事长金涛教授亲赴瑞安出席管理升级动员大会。金教授跟大家分享了中小企业的管理现状,并告诉大家此次管理升级的目的和意义。管理升级是把企业优秀的地方发扬光大,把企业的短板改变成长板的过程。通过导入全面战略转型升级,纪龙汽车电器一定会插上腾飞的翅膀,最终实现全面共赢!金涛教授的演讲深入浅出,妙语连珠,并跟在场员工有诸多互动,使大家对管理升级做什么有了更清晰的认识。 世纪改革辉大地,腾龙跃马创大业。我们预祝纪龙汽车电器的管理升级取得圆满成功!【广州正睿企业管理研究所】
  • 热烈祝贺文华家瑞(香港)家具集团有限公司管理升级取得圆满成功 热烈祝贺文华家瑞(香港)家具集团有限公司管理升级取得圆满成功。文华家瑞(香港)家具集团有限公司位于“中部家具产业基地”——南康市。作为当地家具行业的龙头企业,“中国十佳实木家具品牌”的文华家瑞一直是当地家具市场的风向标,引领着家具行业的发展。在当下家具行业大转型的浪潮中,文华家瑞的董事长吴述文审时度势,坚定决心,通过正睿导入“企业全面战略转型升级”。通过七个月的管理升级,企业焕发出新的生机和活力,企业的管理人员有了紧迫感,各项关键指标得到了明显改善。例如,订单准交率从升级前的70%提高到98.6%,产品直通合格率从升级前的80%提升到96%,原材料仓账物相符率由20%提升到100%等等。 文华家瑞公司董事长吴述文对管理升级的效果很满意,他亲自给正睿项目组颁发锦旗“升级促进发展,模式成就文华”。他在管理升级总结大会上讲到:“正睿老师们非常严谨、敬业、负责,深入生产一线的角角落落做了很多实事,效果明显;最关键的是为企业导入了科学规范的管理模式。”现在企业里的员工上下一心,干劲十足,吴董鼓励全体员工严格按照正睿老师们设计的管理模式,一路走先去,再创佳绩。 项目组组长叶飞老师在管理升级总结大会上,对管理升级的整个过程和效果进行了总结陈述。管理升级达到了预期的效果,尤其是在以下三个方面成绩突出:1、管理模式成功导入实施,包括目标管理系统、绩效管理系统、稽核管理系统、流程管理系统、培训管理系统、激励管理系统等;2、精益生产的各项具体关键指标得到了显著提升;3、企业建立了标准化和数据化的管理系统,管理考核有了依据。叶老师针对企业的每个模块都进行了运作效果的总结陈述,并对文华家瑞2014年下一阶段持续改善的工作重点从经营战略、成本运算和成本控制、团队及高效组织打造三个方面做了指导。 企业发展无止境,一路高歌猛进中。管理升级成功实现了让文华家瑞的发展再上一个新的台阶,但这不是终点而是新的起点,企业的发展无止境,企业的管理无止境,企业的精益无止境,我们衷心祝愿文华家瑞在未来的发展中能够一路高歌猛进,谱写新的成功篇章!【广州正睿企业管理研究所】
  • 广州市源志诚家纺有限公司管理升级誓师大会 2014年6月17日广州市源志诚家纺有限公司管理升级誓师大会成功举办。经过正睿专家老师们近一个月的全面调研诊断后,“源志诚家纺”的管理升级正式进入实施阶段。 在这源志诚的历史性时刻,“源志诚家纺”董事长邓源津高瞻远瞩,他告诉在场的每一位员工:今天是源志诚二十年来的“转折点”,过去的成绩只代表过去,今天的誓师大会为将来奠定基础!管理升级势在必行!管理升级的目标就是“七个提升”,即让源志诚的思想提升,制度提升,最主要的是产品质量提升、产量提升,员工的工资提升,心情提升,幸福提升!通过管理升级,希望能够给大家带来美好的将来,让每一位源志诚人得到快乐和美好的回报! 然后,源志诚管理升级领导小组的全体成员集体宣誓:从我做起,言行一致,合作共赢!为源志诚的腾飞和全体员工的美好未来而拼搏!宣誓完毕大家一一在誓言墙上郑重签名。在源志诚发展的关键时刻,从源志诚团队响亮的声音和郑重的签名可看到大家对源志诚发展的勇于担当,坚定信念和庄严承诺! 最后,源志诚项目组组长庞老师发表演讲,他简要概述了公司现在的管理现状,并告诉大家什么是管理升级以及管理升级的重要性,管理升级的实施步骤和关键点。庞老师的演讲激情澎湃,感染着现场的每一位人。他号召大家誓将管理升级进行到底!让源志诚的发展“更上一层楼”! 管理升级关乎企业里每一位员工的切身幸福和利益!企业的发展壮大会回报每一位辛勤付出者。我们相信通过此次管理升级一定可以让企业里每一位“源志诚人”都能分享到企业发展的“红利”,为源志诚的基业长青奠定坚实的基础!【广州正睿企业管理研究所】
  • 只有是企业管理者,都希望自己的企业越做越强,越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢?个人的力量是有限的,但是团队的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量,才能把企业做大。可是团队又如何打造呢?每个老板都说重视人才,可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢?打造高绩效团队到底需要哪些要点呢? 一、团队一定要有核心 一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物,核心人物。他发号施令,指明方向,鼓舞士气,承担责任。正睿企业管理研究所所长金涛老师说过:一个企业的发展,带团队是关健,一个不能带团队的领导者,企业一定没有什么发展。如果一个团队找不到这样的人,那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人,没有人承担责任,大家不知道听谁的,谁说了算。他们的工作做好了找谁领赏,做错了受谁处罚,没有人知道,所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。多数企业的团队之所以做不好,就是因为他们没有把团队核心人物找出来。 千军易得,一将难求,高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的,有的人会做不会说,有的人会说不会做。一个好的团队领导人最好是既要会做事,又要会做人。做人是强调领导者的品格,做事是强调领导者的能力,只有德才兼备的人才是好领导。 二、团队一定要有统一思想 团队的核心人物做什么呢?团队领导人他不一定是一个专家,但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格,不同思想,不同能力,不同岗位,不同背景的组合在一起,让大家为了一个共同的目标而奋斗。统一他们的思想和行为,让团队的成员心往一处想,力往一处使。正如金涛老师所言,好的企业文化就是把企业发展的愿景渗透到每个人心中。多数团队之所以搞不好,就是因为团队人心唤散,各自为政。员工不听从安排,不服从指挥,最终导致“三个和尚没水喝”。 为什么企业一定要强调文化的作用性,因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标,没有愿景,没有共同价值观,没有使命感,没有好的经营理念、服务宗旨,那么员工不知道在公司该做什么,不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志,所以团队一定多沟通、多交流,以保持思想的统一性。 三、团队一定要有共同利益 一个高绩效的团队不是靠强制,靠命令,靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉,带来利益,所以人们会为团队奋斗。 金涛老师曾说过这样一句话,管理重在管人,管人就是管心,管心就是关心。很多企业之所以团队打造不好,因为企业对员工不够关心,没有为员工着想,企业就没有凝聚力。团队的领导人不仅仅要承担责任,同时需要管理好员工,要有权力分配利益,老板只有把责权利三者协调好,团队才有活力。利益分配不均,会打击员工工作的积极性,所以一个好团队必要有个好的利益分配机制。 亿万资产的老板手下必须有千万资产员工,千万资产的老板手下必须有百万资产的员工,只有这样员工才会努力奋斗。因为你成功了带动了他成功,他帮助你成功,也就帮助了自己成功。
  • 有相当一部分没有接触过咨询公司的上市公司高层管理人员认为:“外来咨询公司对其公司的情况无法了解的那么深入,所以制定出来的发展战略很可能和企业的实际情况不符,不会有好的效果。”在这个层面上折射出了目前中国企业的一个现状:不太习惯聘用外包的管理阶层介入自己的公司。 目前,中国企业管理的发展瓶颈,主要分为两种形式,第一、国企遗留着中国固有的传统关系网套中。第二、私企由于领导阶层自身的文化素质、固有的特定知识,阻碍了企业进一步发展。抛开国企、私企之分。 具体来说,中国企业的管理存在几大隐患,包括: 管理不规范,随意性强 许多中国企业的管理体制不健全,也没有一套规范系统的管理制度:我是老大我做主,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。 其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者由于淮桔北枳,只是东施效颦而已。 企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很容易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。 应该说,我们需要的是在稳定中去求存长期发展,不是短期效益或暴发效益。 以自我为主的思维方式 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。 这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式,而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。 人治还是法治 中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大,在一些企业中,甚至严重到了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。 人治色彩的浓厚,也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此,建立一套科学的决策机制是发展的当务之急,在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战。 用人还是培养人 许多中国企业感慨:现在越来越难留住人了!不仅是留人,在企业招聘新员工时,中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故,但根本上是企业内部没激励机制的问题。其实,对员工而言,企业的发展空间及完善机制比单纯的工资更重要。虽然目前很多的企业都在谈激励,但是很多的企业还达不到真正的激励,能让员工洒脱的工作。当企业的员工提出与高层具有差异化的意见时,很容易遭致“砍头”。 此外,大多数企业只会用人,而没有培养人。外资企业的培训完善而系统,并且与企业文化、企业发展的实际密切相关,由于将员工视做最宝贵的人力资本,外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待,而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系,更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 企业文化建设有待深入 中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设,也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区,例如重视企业文化的物质层建设,而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意,忽视企业的实际情况,致使企业文化只是花瓶,无法获得员工的认同;企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。 当然,还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
  • 对这个问题真可以说是众说纷纭,至少有一百种说法。如果按教科书上的说法去列举,再结合本人的实践经验去加以说明,那真的可以写几本厚厚的书,但是却仍然不能说明问题,也不能解决问题。为什么呢?因为每个企业的管理内容除了共性之外,还有其个性。每个企业因其历史沿革、社会环境、企业文化、人文习惯、员工素质等一系列不同,造成了管理的侧重点、管理的模式和手段也不尽相同。所以你如果列举出一大堆,可能只有一两点是那个企业所需要的,还被淹没在很多无关痛痒的问题之中。 要回答企业管理到底要管什么这个问题的时候,我觉得大部分企业必须面对的只有两点:一是"决策",二是"落实"。决策包括从最高层的战略决策,到最基层的劳动组合设计和工作目标设定;"落实"就是把"决策"和"设计"的东西变成现实。可以认为,管理就是确保决策正确,并把正确的决策以最高的效率变成现实的过程。经验证明,在决策正确的前提下,执行力越高,决策变成现实的效率就越高,企业的整体效益也就越高。 如果大家认为上面的这个说法成立,我就将我处理这些问题的一些具体做法,现简要叙述如下: 1、加强决策的正确性,要想减少决策的失误,必须制定一套决策的规范,尽量做到民主决策,并且要审核与批准的程序齐全,多一个脑袋就会减少一分失误。民营企业中老板个人拍板的情况,往往是造成企业决策失误的主要原因,但是国企中决策缓慢,贻误战机的情况也屡见不鲜,所以还需要民主集中的方法得当,最高领导层有敢于决断的魄力,决策失误的可能是可以降到最低的。这不仅需要一个健康的决策机制,还需要一个有能力的决策团队,更需要一个善于集中的企业领袖。某些公司能成功发展到今天的规模,处在腾飞的准备阶段,已经证明企业领袖是优秀的,决策团队是合格。如果还存在问题,就是不断提高团队的决策能力和水平的问题。 2、提高执行力。执行力不高是企业运作中普遍存在的问题,要提高执行力,很多企业都是挖空心思要去做到的事情。要提高执行力,说难也难,难就难在要形成快速响应、全面响应的习惯是需要一个过程的,这个过程有时是痛苦的,甚至是需要做出某些牺牲的。说不难也的确没有什么神秘的东西,不外乎就是建立符合公司实际的策划、分解、跟踪、协调、督促、评价、奖惩系统,这个系统的建立和运作才是企业行政管理的第一要务,但是很多人都以为企业行政管理就是总务后勤管理,本末倒置了。 其实,说白了就是以下几点: 1、布置工作时要有策划、有分解,什么人?做什么?做到什么标准?什么时间做好?还要问清楚执行者要完成任务有什么困难?如果有困难是执行者无法克服的,上级一定要予以解决,这是布置工作的人必须做到的。 2、任务布置以后,要跟踪检查(这是一个非常重要的工作)。要把公司的各项重要工作汇总编制出清单,定期跟踪检查其进度,不要等到要出结果的那一天,执行者才以各种各样的理由告诉你无法完成。那时一切都晚了。 3、协调工作是保证执行力的重要手段。很多工作都不是一个部门可以独立完成,往往会出现一个部门没有完成工作,是由于其它部门没有协助做好相关工作造成的。所以在检查工作进度的过程中,要了解影响进度的原因,如果是其它部门的原因,检查者要进行平衡与协调,要求配合部门积极配合。我在雅风就推出了一个《主责追究制度》,任务是分配给谁的,我就只追究主责部门,配合部门由主责部门用《内部工作联系单》的方式去要求配合,配合部门就变成了配合工作的主责部门,工作协调部门就当成主责去追究配合部门的责任了。这样就避免了推诿扯皮,确保责任明确,便于追究。督促工作也基本都发生在这个阶段。 4、评价和奖惩。某些工作完成以后,一定要有总结和评价,这样才能不断进步。评价可以是执行部门自我评价,也可以由检查和督促部门专业评价,最好是兼而有之。执行的好,奖励;执行的差,处罚;所以,最好是结合绩效管理工作来进行,把执行力作为绩效考核的一个重要项目之一。久而久之,就可以培养出执行力强的高效团队。 以上这些工作,实际就是一个PDCA循环的过程。但是要完美的形成这个闭路循环,是需要人来控制的。--这就是管理者的作用,也是管理者的责任所在。
  • 职场是真刀真枪决胜负的赛场,必须时刻以必胜的信念去面对竞争。 越想取胜,各种各样的困难和压力越会接踵袭来。这时我们往往胆怯,进而放弃初衷,以妥协告终。克服这些困难和压力的动力,来自于当事人不屈不挠的斗争心。类似格斗选手的那种斗争心,可以冲破一切壁障。引领我们走向胜利。无论多么艰难困苦,“绝不服输,一定要胜利”——必须燃起这种激烈的斗志。 但是,希望大家不要误解我的意思,我所说的激烈的斗志,并非是“要把对手彻底打垮”的好斗之心。 大家可以留意观察路旁的花草树木,它们为了在自然竞争中求生存,一直在拼命努力——为了获得更多的阳光而努力伸展枝叶,努力进行光合作用,努力积蓄养分,努力度过寒冬,等待下一个春天的到来。哪怕是不起眼的杂草,也都在拼命生长。 花草树木绝对没有要打垮周边植物的意志,它们只是一心一意地为了沐浴更多的阳光而拼命努力地伸展枝叶。其周围的植物也皆是如此,大家都在为了生存而奋斗。 我们常说“自然界是弱肉强食的世界”。强者通过吞噬弱者来延续生命,可谓竞争惨烈。但这种“有我无他”的表象并非自然界的本质。 “适者生存”法则的真正含义应该是“拼命努力的生物、付出不亚于他者的努力的生物才有资格存活,不努力的生物则难逃灭亡”。 因此,我们所应具备的斗魂不是以打倒对手为目的的好斗之心,而是为了自己的生存而拼命努力的精神。 静心读完稻盛和夫的《燃烧的斗魂》,仿佛与稻盛先生进行了一次面对面的交流,他的睿智,他的坚毅,他的勇敢,他的宽厚,和他从不放弃的信念,如同光芒闪烁的哲学精神,令我受益良多。这本书,凝聚着企业管理的魂,它的思想犹如一把金钥匙,为帮助企业化解危机,走出低谷,重塑形象指引了方向。所以这本书,值得企业管理者认真研读。 稻盛和夫的观点是,“燃烧的斗魂”是一个推动力,企业要想走出经营的低谷,获得成功,就需要有“燃烧的斗魂”。同时,企业应秉承“为社会、为世人”的崇高精神和用“以德制胜”的准则而前行。 2010年2月,受日本政府的邀请,本着让日本经济重生的大义精神,稻盛和夫先生就任破产重建的日本航空公司董事长,作为门外汉,他赤手空拳投入到日本航空的重建。这个被舆论认为“一定会二次破产”的、负债总额高达2.3万亿日元的企业,仅用了三年时间就获得了重生,成为全世界行业内收益性最高的企业,成功实现了再上市。 这简直是一个商业“奇迹”,但在稻盛和夫的哲学中,这不是“奇迹”,只是源于日航人的信仰和每一天的辛勤努力,人心可以成就事业。 稻盛和夫刚接手申请破产保护的日本航空公司时,公司的情形并不好。部门各自为政,形不成合力;职工士气不高,从上至下缺乏工作热情;管理层更是官僚化严重,缺乏足够的危机感。 稻盛和夫首先在日本航空公司从上至下、大刀阔斧地进行员工意识的改革,向员工宣讲他的哲学,让干部员工认定企业理念,那就是:员工只有拼命地守住自己的公司,才能获得物质和精神的幸福。要求大家投入热情做事,发自内心地为客户着想,而不仅仅只是遵照工作守则做事。 经过一段时间的宣讲和灌输,领导的责任意识开始建立,员工的精神开始振作起来,员工之间产生了强烈的一体感。在稻盛和夫的感召下,“为乘客、为社会”服务的理念完全植入员工脑中,这种思想意识上的转变随之带来的是高品质的服务,以及由此带来日航业绩的飞速上升。 让员工的心发生变化,一起行动起来,这才是破产企业日航起死回生的重要力量。 稻盛和夫认为,企业的发展需要有炽热理想和出类拔萃的领导人的带领。领导人必须具备受到部下尊敬的高尚的人格:不管企业面临多么严峻的状况,经营者都要燃起强烈的斗争心,并在部下面前显示出昂扬的风貌;同时领导人必须具备坚强的意志,即具备不亚于任何角斗士的魄力的斗魂,必须有以生命守护员工和企业的气概和责任,哪怕粉身碎骨也在所不辞;领导人还必须具备无论发生什么情况,也一定要实现既定目标的信心和决定,这是领导人必须履行的使命。 “不能让那些陶醉于过去的成功,一身官僚习气的人来经营大企业。必须让充满斗志、充满活力的领导人登场”。稻盛和夫如是说。 为了将他自己创立的京瓷公司办成行业第一的企业,稻盛和夫以绝不认输的心态向先行的大企业发起挑战。 对于竞争落败、拿不到订单、畏缩不前的销售部门的员工,稻盛和夫曾这样训斥并激励他们:我在后面用机关枪打你,反正后退也是死路一条,那么你就抱着必死的勇气向前冲吧。为了企业的生存,为了员工的生活,只有采取严厉的态度,把销售员工逼入绝境,让企业获得订单,保住大家的饭碗。如果不采取严厉的态度,那么,已制定的高目标就达不成。 狭隘的地理空间,匮乏的资源,造就了日本人坚韧的品质和勇于创新的民族精神,他们比别的民族有更多的生存危机感,在商业领域显示出不顾一切征服对方的精神和勇气,在产品制作上体现为全神贯注、精益求精。 日本人在制造器物时,认为物质和精神是密不可分的存在,在制造器物时重视“心灵的状态”,必须全身心投入角色。如制造日本刀,对锻造好的的钢刀淬火这一道工序,就需要精力高度集中,要把自己融入钢刀成为一体,达到所谓的“物心一如”的境地。否则,工序不能算完成。这一切都来源于日本人虔敬的、高度的精神性。直到现在,日本制造业几乎所有现场,一天的工作都是从朝礼开始的,在生产产品之前,先要把生产者的心绪整理好。 稻盛和夫要求他的员工在陶瓷的烧制过程中,将心投入、把魂注入、让自己的心魂进入机械和产品,以致能听到“机械的哭泣声”、“产品的哭泣声”。让自己与机械浑然成为一体,只有不断努力,反复钻研,达到极限,才能培育出了不起的卓越的产品。试想,以这样一种状态制作出来的产品,怎么会不受到大众的欢迎呢? 《燃烧的斗魂》一书还指出,现在许多欧美企业,都是以“力”来统治企业,如运用资本的逻辑决定人事权,或通过金钱刺激来驱使员工。这种以“力”统治企业的象征,是经营者与员工之间极为悬殊的收入差异,这种差异,会直接导致员工的抵制和不满。因为无论经营者多么高明,光靠他们的战略,企业经营不可能顺利展开。大企业拥有几万乃至几十万名员工,只有每个员工每一天在每个岗位上拼命工作,企业才能正常运行,企业销售额和利润是员工汗水的结晶。因此,将经营成果归功于经营者个人,他们的收入高出普通干部、员工达数百倍,这并不正常。 京资公司把永续繁荣作为目标,实施“以德为本”的经营。就是坚持正确的为人之道,有体谅别人的利他之心,做人讲究“仁”、“义”,对员工关爱,对顾客真诚,对社会有贡献。这个“德”,就是充满了亲切、关爱、体谅之心的价值观,就是企业发展的软实力。 就是以这样的理念,稻盛和夫一手创立的京瓷公司从创立至今的54年,年度决算没有出现过亏损,不仅每年持续盈利,而且一直维持着高收益的状态。 让人骄傲的是,这种“以德为本”的经营哲学来源于中国,日本人把“德”这个概念,像当宝贝一样继承下来,不只是挂在墙上当装饰,而是应用在日常工作生活中,尽职尽业,诚信守法,公平竞争,让企业和员工受到信任与尊重,以至企业得到健康良性的发展。 现在国内有些企业步入经营的困境,企业经营者常常将业绩不好归结于客观情势,或转嫁于国内经济的低迷,或转嫁于行业的不景气。只是他们也应该想想:同样的环境,同样的企业,为什么经营却冰火两重天? 关键是有没有一颗不屈不挠的心,即无论企业现在的处境多么困难,无论遭遇何种障碍,都要有坚持克服它的初心。领导人充满斗魂,全体员工紧密团结在这样的领导人周围,抱着纯粹而强烈的愿望,不懈努力,不断钻研创新,就一定能让企业在凤凰涅槃中浴火重生。
  • 企业管理是论功劳,而不论苦劳 管理是以取得结果为目标的职业 什么是执行力?能拿出结果的能力就是执行力 优秀管理者的思维方向和管理模式,可以归结为一种简单哲学,即关注结果。他们的主要有时也是唯一的兴趣点就是结果,对于这些疯狂追求结果的管理者而言,其他任何事情都是次要的,也无法让他们真正感兴趣。 事实上,他们对结果的追求有时已经达到了病态程度,甚至已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢,但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐,原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者,虽然有时受不了,但是最终不仅得到了经济上的实惠,也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。 什么是管理? 从实质上来说,管理是一种以取得结果为目标的职业,其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理,你就要想方设法带领团队完成任务,拿出结果,让股东满意,让领导放心,否则,职位难保。 在中央电视台《赢在中国》的比赛现场 评委史玉柱:“如果你是老板,你有一个项目,分别由两个团队实施,年底的时候,第一个团队完成了任务,拿到了事先约定的高额奖金,另一个团队没有完成任务,但他们很辛苦,大家都很拼,都尽了力了,只是没有完成任务,你会奖励这个团队吗?” 一个选手说:“因为他们太辛苦了,我得鼓励他们这种勤奋的精神,奖励他们奖金的20%”。一个选手说:“那我得看事先有没有完不成项目怎么奖励这个约定,没有约定就不给”。还有一个选手说:“我得看具体是什么原因导致他们没完成任务,再做奖不奖的决定”。 史玉柱说:“我不会给,但我会在发年终奖的当天请他们搓一顿。功劳对公司才有贡献,苦劳对公司的贡献是零,我只奖励功劳,不奖励苦劳。” 辛苦不是结果 结果意识有时候会挑战我们的良心,一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话:“我没有功劳也有苦劳啊,没有苦劳也有熬劳啊!看在我多年辛苦的份儿上,也要给我一碗饭吃啊!”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠,市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。 “我按时上班,按时下班,从来不迟到早退,到月底了,就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是,到月底了,企业的产品没有人买,没有收入,企业和老板拿什么发工资? 还有些人以为,只要在公司服务足够多的年限,自然年年加薪。殊不知,那些号称在公司服务10年、20年的人,实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧,年资不一定代表贡献,当然也不一定就代表高薪。 事实上,就算你再辛苦、再不容易,企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品,拿到市场上,对客户说:“这是员工出力流汗造出来的产品,尽管功能有点欠缺,质量不尽如人意,但是,既然我们造出来了,你们就应该买回去。”有这样的道理吗?如果你这样说,人家会把你当成外星人。 不要告诉我分娩有多么痛苦 “不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看” 赵威是一家防水材料公司的区域经理,春节后他一直很郁闷,原因是今年的销售任务每个月从110万涨到了200万,几乎翻了一番,要命的是今年的房地产开工率不足,元月份至5月份合计仅仅完成了707万元的销售额,就是说6月份他必须要实现493万的销售才能完成上半年任务,否则半年考核将会被淘汰,这493万相当于月份任务的一倍多,相当于去年同比月份任务量的近五倍,看来被淘汰是板上钉钉的事了。 5月底,我应邀前往这家公司进行管理层行动学习第二阶段课程,赵威提出了他的问题,按他的话说就“死马当作活马医”好了,看他的样子是放弃了努力,已经做好了最坏的打算。赵威的问题提出之后,我就他的问题向在座的学员提出了问题:一个月完成493万任务跟完成200万任务有什么不同?很多人不明就里,沉默好长时间,才有人回答说:“肯定不能用同样的方法和手段了。” “对!”我马上启发道:“非常目标必须要采取非常手段和措施,才能完成非常任务!赵威,你必须采用新的方法和渠道,才能把死马医活。请大家开动脑筋,帮帮赵威死里逃生!”通过大家的头脑风暴,得出的结论是:赵威要抛弃被动依靠分销商分销的方法,主动出击才有活路。 后来的结果是,6月份赵威用一款新专利产品作为突破口,拿到了一家企业集团一个530万标的工程直供项目,快到月末的时候,赵威又与三家房地产企业签订了首批供货280万元的合同,也就是说,赵威实现了月合同销售810万元的业绩,创下了公司单月区域销售记录。半年业务运营总结会上,赵威成了全国销售冠军。发言中,赵威最后说了一句话:“目标是用来超越的,计划是用来突破的!” 一位美国企业家说过的一句话:“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化,回报股东,造福社会,成就员工。投入同样的资源,产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造,员工要靠自己的业绩证明自己的价值,公司应该帮助员工实现价值,提升他们创造业绩的能力,而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。 结果是一种内部交换 做工作就是做结果。多劳多得,少劳少得,不劳不得,这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程,这个过程的最终目的是工作成果。 俗话说:拿人钱财替人消灾,拿人家的手短,吃人家的嘴短。作为员工,每到月底就会向企业或老板要结果,这个结果就是工资。反过来,老板也会向员工要结果,“我凭什么给你发工资?”员工会说:“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说:“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴,那老板就会问:“难道辛苦就得发工资吗?工作计划落实了吗?订单拿下来了吗?任务完成了吗?交代的事情办妥了吗?”这些都是结果。如果做不到这些,自己想要的结果也就无从谈起。
  • 导读 现代管理学之父彼得·德鲁克,他的管理思想影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家,并且在《卓有成效的管理者》一书中阐述了公司“高效”的五个标准。 文/彼得·德鲁克 | 来源:《卓有成效的管理者》 ​ 在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”,他提出了五个标准: 一、有效产出是衡量一家公司最基本的底线标准 如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力、地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。 二、管理者的时间在哪里,公司的战略就在哪里 管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀。德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。 三、不要把人当成本,要当成投资 所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人的优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短。用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。 四、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策 为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。 五、优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件 因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。
  • 《天下无贼》中有一句名言“21世纪什么最贵?人才!”勿容置疑,员工是企业最宝贵的财富,是企业一切物质财富和精神财富创造的源泉。但是,当今企业面临的问题是:人才匮乏。所有的企业都有自己的难题,所谓“家家有本难念的经”,但有一本经是共同的——人才的匮乏。 金涛| 源:《企业变革之道之团队打造》 人才的种类有很多,简单来说适合企业发展的都是企业需要的人才。现在市场上人才供应明显失衡,表现为人才的供应结构是橄榄型结构,即行业的顶尖人才(金领)和最底端的技术工人(黑领)相对匮乏,中间的管理者(白领)相对充裕。黑领崛起,白领衰落已然成为一个社会现实。我们跟很多制造业老板打交道,他们都面临相同的问题:几乎所有的老板都在为招工头疼,不仅是一将难求而且还是一兵难求。 俗话说,巧妇难做无米之炊,但有米无巧妇也不成炊。企业所有的劳动成果都是员工创造出来的。很多老板一方面在慨叹是今非昔比人才难求,另一方面却不能用正确方式对待人才。其实,企业招工难的问题是表象,根本还是留人的问题。如果不解决留人的问题,招工难的问题永远是问题。道理很简单,就好像一端在千方百计地输血,另一端却在源源不断地流血,结果可想而知,人才问题就成为堵不住的无底洞。并且,企业不断地招人,走人,再招人就会令企业陷入恶性循环,对企业也是一个很大的成本浪费。企业方应该转变思维,把心思和精力用在如何留人上,那么问题也就会迎刃而解。 关于如何留人问题,也是个系统问题。对此,正睿公司有自己的一套比较成熟的模式:从相人——留人——育人——用人——送人,每个环节都有很细致的工作要做。这方面的内容主要是与人力资源和企业文化有关。在这里先简要介绍一下有关“留人”这一环节: 首先作为管理者应该明白一个道理:管理就是管人,管人就是管心,管心就是关心。这是我们正睿一直强调的管理真经。企业的留人问题就是围绕着“关心”展开的。关心,有两层含义:一是帮助别人;一是把别人的心关注。我们所讲的“关心”包含了这两层含义,第一种含义众所周之,第二种含义是把“关心”的“关”字理解成一个动词,强调动作以及结果。说到底,留人就是最终把别人的心“关住”,让他的心真正地交给企业交给企业而不是身在曹营心在汉。 对新招回来的员工,一开始不能施加太大的压力,因为刚开始都是一个相互适应和相互打分的过程。企业在暗中给新员工打分,新员工也在心里给企业打分。所以,刚开始的三个月是适应期,是敏感期。对企业来讲,一般来说是亏损的;对员工而言,一般来说是存疑的。在这个时候,企业要想把人留住,只能采取“放羊政策”。企业这时对新员工要相对比较宽松和宽容,让他不要有太多的压力和顾忌。对职业经理人也是如此,如果老板一开始就想让一个新的职业经理人挑起大梁,最终一定会一拍两散。 一般这个阶段少则一个月多则三个月,经受过“放羊期”后,然后就进入了正常期,即让新员工担负起应有的工作责任。这个时候因为必然涉及到施压问题,所以员工的感觉会很明显,可能就会有反弹。同时,这个阶段最能检验一个员工的忠诚度和能力,一般来说要经过“三次考验,验明正身”。这个时候要通过细节来判断员工所处的位置,通过他说的,看的,做的等来试探他、观察他。注意力就是事实。他所关注的往往就是他的心系所在,并且通过他的言行很能看出他的能力以及问题所在。了解了他的基本情况后,就需要锤炼新人,真金不怕火炼,最终经受考验的才是企业真正需要的人才。 锤炼新人也是团队打造的一部分,人才的打造,我们概括为“四字诀”,即敲、引、打、调。 敲,就是要通过各种方式不断地敲打他,也就是所谓的旁敲侧击,从前面、后面、侧面等多个角度去激励他。其实,每个人都是有情绪的,人才的抵抗力在不停地提升财经得起考验。很多生活在农村的人都有这样的经验:农民买缸或锅都是先敲打几下凭借其发出的声音来判断物品的质量。人才也是如此,只有经受得住敲打的人,才是人才。因为他们具备人才的忍耐力、忠诚度、学习能力等素质。同时,对于员工的错误批评要说到点上,甚至让他有伤口撒盐的切肤之痛,并且要有入木三分、有理有据的分析。只有这样他才会痛彻心扉才会有改变。总的来说就是要“狠狠地批,狠狠地奖,狠狠地罚”,最终把他残留的品性彻底洗掉,让他有觉悟上进之心,同时也完成了从敬到畏的过程。 引,就是引导。管理者结合自己成长拼搏的艰故事和案例,告诉员工做好事情对自己的价值,包括对自己的成长、待遇、能力、机遇以及人生意味着什么。这个过程一定是真诚的,推心置腹的过程。管理者把自己的真知灼见坦诚地告诉员工,员工也一定会坦诚相待,最终实现把员工做事和思考问题的思维、方式等引导到正确的道路上来。 打,简而言之就是当头一棒。这种情况一般有两种原因:一是员工屡教不改,无论是左敲右击还是的“敲”还是苦口婆心的“引”作用都不大的情况下;一是触犯了公司或管理者能承受的底线。屡教不改的深层原因是因为员工没有谦卑的空杯心态。人的心就像一杯水一样,如果满了就什么也装不进了。所以,我们常说“谦受益,满招损”。有自满心态的人做任何事情就容易出问题,他是在凭借着自己过往的狭隘的自以为是的经验做事,而听取不进别人的真诚意见和建议。当头棒喝的目的有三:一是让他知道公司或管理者的底线,让他明白哪些红线是绝对不能踩的,这样以后他做事就会规矩很多;二是把他从自满、自大的迷梦中打醒,告诉他这样下去的严重后果;三是把他的底牌摸出来,如果他很在乎这份工作就会迷途知返,从而有所改变,如果他是抱着混日子或离开的心思,也好早点让他原形毕露,早做决定,这样对彼此都好。 调,就是调教,调整。四字诀中最核心的就是“调”,所有的微妙也在“调”,这也是最关键的一步,也是持续时间最长的动作。用好一个人,先调整好一个人的心态。心态不好,这个人怎么用也用不了。很多管理者都深有体会,管理最难的就是带人,带人最难的是带人才。墨子曾讲过“良弓难张,然可以及高入深;良马难乘,然可以任重致远;良才难令,然可以致君见尊。”一般来说,越是人才越难带,因为人才都有自己的突出个性,往往具有自命不凡、桀骜不驯的特点。但正如良玉未璞,玉不琢,不成器,璞玉一旦琢磨成器定将大放异彩。“调”的原则是:缺盐补盐,缺油补油。能力是可以培养的,心态一定是要调教的。管理源于认同,认同源于接受,接受源于调整心态。通过反复的“调”,人才就逐步打造成型了。 总之,人才打造是异常艰辛的过程,有时甚至是呕心沥血。这就需要管理者付出极大的耐心和爱心去培养一个人。无疑,这个过程对管理者而言是很痛苦的,但是也充满着甜蜜。因为员工就是管理者的作品,当有一天看到自己亲身打造人才“出师”,就会很有成就感。并且,管理者自己的精神、意志等也通过打造的对象绵绵延伸了。
  • 在谈企业管理之前,我们有必要弄清个体、群体、团队、组织和高效组织的概念、特征和区别。首先必须说明的是,我们这里所说的个体、群体、团队、组织和高效组织是从管理的视角去探讨的。 个体就是单个人。 群体是指在共同目标的基础上,由两个以上的人所组成的相互依存、相互作用的集合体。 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别,群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 组织就是指人们为着实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言,运用于社会管理之中。在现代社会生活中.人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团,组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元,而且可以说是社会的基础。 高效组织是组织发展的最高形态,管理的最高目标就是要打造一个高效组织。高效组织必然是一个人人自我管理、自我经营的组织。这点会在阅读本书的过程中充分感受到。 接下来,我们对个体、群体、团队、组织和高效组织的优劣势等方面加以区别和介绍。个体是独立的存在,个体比较自由,个体价值、创造性、能量的最大发挥,往往才是集体能量的最大发挥。群体仅仅是个体在量上的集合,群体的成员的特点是有共同的目标,成员对群体有认同感和归属感,群体内有结构,有共同的价值观等。群体的劣势是如果群体成员过于参差不齐,他们彼此之间就难以和谐地相互作用,因而抑制了生产效率的提高;与此相反,如果群体成员过于整齐划一,听不到不同意见,或有意见也不说,这样群体的智慧就很难充分发挥。因此在群体的管理过程中,管理者应当懂得,为完成某一任务或达到某一目的从事组织工作时,必须注意寻求你所组成的工作群体中,对于这种工作可能会有的那种最适当的同质成员与异质成员对比的平衡。管理人员要注意研究工作群体成员的素质结构及其作用。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。相对群体而言,团队是捏合,是质的提升。组织按照一定的目的、任务和系统加以结合,也指所结合的集体。高效组织的基本特点是高度的合作、信任、共赢。衡量高效组织的标准是“两高一低”法则,就是用最低的成本、最高的效率产生最高的价值。 理解了个体、群体、团队、组织和高效组织的特点后,我们再来看企业发展的历程。我们认为企业的发展遵循一般的规律,大体经历三阶段。企业发展的第一阶段是靠老板的个人能力,企业发展的第二阶段是靠团队能力,企业发展到第三阶段是靠组织能力。在企业创立的早期,主要是老板个人发挥作用,老板的角色、职务、工作等都是不明确的多重的,老板可能既拉订单,又设计产品并进行生产等。可以这么说,在企业发展的创始阶段,企业的发展主要靠老板一个人。这个时候的企业很不规范,相当于家庭作坊,企业这个时候往往是家族式企业或老乡式企业,企业的管理倾向于家族式管理或人情化管理。这个阶段的企业内的凝聚力较高,能够共度时艰,甚至当老板的资金紧张时,员工能够愿意迟拿工资支持老板。这个时候后的员工对老板的认同度很高,老板身先士卒,本身也是很好的表率和榜样。当企业具备了一定的规模,也就是在市场中已经站稳脚跟,企业的发展就进入了第二阶段,这时企业的成绩是靠老板带领一批核心团队打造出来的。当企业发展到第二阶段,就面临着企业的规范化、制度化、标准化等问题,这些问题的不解决,企业就很容易走下坡路,要么会“饿死”要么会“撑死”等。这个时候的企业是最容易出问题的,危机四伏,在创始阶段因为企业的盘子比较小,船小好调头,但当企业发展到第二阶段就到了关键节点。要想从第二阶段过渡到第三阶段,必须解决组织的问题。打造高效组织就显得迫在眉睫。企业一旦进入第三阶段的轨道,企业的发展就进入了相对稳定期,至少是内部的骨骼算是发达了,抵抗市场风险的能力也提高了。当然,企业的发展每个阶段都不容易,但是企业从大到强比企业由小到大的发展相对容易一些。因为大企业的资源、资金、人才、市场、品牌等都相对丰裕,可是中小企业的基础薄弱,一切都非常有限,这些都制约了企业的发展。所以,现在的中小企业的生存风险相对较大。并且,谁都知道大企业如何发展,但没有人告诉一家企业如何从小做大。我们正睿企业管理研究所一直是主要专注于中小企业的研究和实践,积累了大量的案例和管理经验。从这些案例和经验中,我们得出一个结论:在劳动关系上,企业要想做大必须变雇佣为合作,企业要把每一个人看成是合作者。
  • 个体价值的实现与需求的满足是一体两面。要想实现合作,就必须体现个体的价值,要想实现个体的价值就必须满足个体的需求。所以,作为老板和管理者有必要了解所有员工的需求在哪里,这也是人力资源部门做好工作的一大前提。21世纪的竞争,一定是人才的竞争。21世纪,什么最贵?人才最贵。人才是企业发展的命脉,有人才才有一切;一个企业缺乏人才,已有的也会很快失去。人才撑起了企业发展壮大的蓝天。 因此,了解合作者的需求就显得尤为重要。为了对合作者的需求做更好的分析,我们首先了解一下马斯洛的层次需求理论。根据马斯洛的层次需求理论(见下图),个体成长发展的内在力量就是动机。动机是由各种不同性质的需求所组成。并且各种需求之间,有先后顺序与层次高低之分;每一层次的需要与满足,将决定个体人格发展的境界或程度。马斯洛的层次需求理论由低到高包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层面。简而概之,就是物质需求和精神需求两大方面。其中,物质需求指的是生理需求和安全需求;精神需求包括社交需求、尊重需求和自我实现的需求。 生理需求是人们最基本、最原始的需要,如吃饭、穿衣、住宅、医疗等,若不满足,则有生命之虞。马克思也说过“人们首先必须吃、喝、住、穿,然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等……”生理上的需求是最强烈的不可避免的最底层需要,也是推动人们行动的强大动力。安全需求要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需求较高一级,当生理需求得到满足以后就要保障这种需求。每一个在现实中生活的人,都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的欲望。社交需求也叫归属与爱的需要,是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关爱和理解,是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交需求比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系,这种需求是难以察悟,无法度量的。尊重需求可分为自尊、他尊和权力欲三类,包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足,但基本上的满足就可产生推动力。自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人,总是在竭尽所能,使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列,该理论具有以下特点: (1)五种需要象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。 (2)需求层次理论有两个基本出发点,一是人人都有需要,某层需要获得满足后,另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要;该需要满足后,后面的需要才显示出其激励作用。 (3)一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 (4)五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要主要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们主要是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。 (5)马斯洛和其他的行为心理学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反。 我们为什么花这么多的篇幅来介绍马斯洛层次需求理论?因为它是我们打造高效组织的主要的理论基石。该理论在我们管理上的应用不仅体现在企业的运作原理的论证上,而且是贯穿在企业管理的过程中,可以说无处不在。例如我们的一个核心管理观点是:管理管理的最高境界是把人的能量、激情发挥到极致,关健在于激发员工的自信心,消除自卑感,让员工享受工作的快乐而不是痛苦。管理最大的误区是把人当机器,人的价值最宝贵的是思想而不是手脚,管理过程是人与人之间思想互动的过程,用人的最高境界是用其思想,管其思想,让人创造最大的价值,这是用最低成本产生最高价值的用人模式……我们的这些观点与马斯洛的层次需求理论可以说相互印证。 了解人的需求有利于帮助我们了解人性,因为所有的管理都绕不开人性,学管理首先从了解人性开始。我们认为,所有的管理理念与方法都出自于对人性善恶的理解。东方管理思想偏重于以性善为中心,西方管理思想偏重于以性恶为中心。东方管理思想主要是以儒、释、道为基础,西方的管理思想主要是宗教与管理科学为基础。万法归一,管理的主要对象还是人。在对人性的认识上,我们的管理思想是假定人的本性无所谓善恶。管理介于对人性的认识,无欲则善,欲来则恶。管理就要把人性看明白,抑制人性中恶的一面,激发人性中善的一面。教育的本质就是弃恶从善的过程,好教育就是最好的管理。从某种程度上讲,企业管理咨询于教育有异曲同工之妙。 在了解了人性和人的需求的基础上去做管理,管理也就显得有章可循,就不至于摸着大象腿就以为是大象。比如,个人的工作、收入、成长和人生目标,都属于个人需求的重要部分,既有物质需求的层面,又有精神需求的层面。管理只有多管齐下,才能达到激发和调动员工的工作积极性的目的。 作为组织之中的个人,需求的满足不仅包括个人需求的满足,更要考虑到组织即企业需求的满足。我们一方面应该看到企业的社会属性,另一方面应该把企业看成生命体,这点在前面已经提到。企业的需求包括生存、盈利、社会价值的实现等等。个人和企业需求的满足就意味着相互价值的实现,相互价值的实现就意味着企业共赢。只有共赢才能实现企业发展的稳固性、可持续性。

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