随着全球化的不断深入，集团管理已经成为大型企业的标配。集团管理是指以一个中央化的控制组织为核心，对各个子公司进行管理和协调，确保整个企业的战略、运营和财务活动的一致性和效率。在这篇文章中，我们将探讨全球顶尖公司的集团管理模式，并分析制造业集团管理公司和制造业集团管理服务的实践案例。

随着科技的不断发展，数字化转型已经成为企业现代化管理的必然趋势。数字化转型已经对各行各业产生了深远的影响，而集团管控也不例外。集团管控是指企业集团内部各部门之间的管理和协调，在数字化时代，这个领域的改革和发展将对企业集团的整体管理效率产生重要影响。以下是数字化转型对集团管控带来的影响：数字化转型对集团管控带来了诸多的优势，使得企业集团可以更有效地管控其各个子公司，促进其长期可持续的发展。

近年来，平台经济迅速崛起，激烈的市场竞争使得中小企业的生存环境日益恶化，各行业不断诞生大型企业集团，企业集团规模的壮大，有利于企业的多元化发展，有利于企业迅速扩张，以先发优势抢占市场，但与此同时，规模扩大也带来了组织管理上的问题，一旦管理模式的选择出现错误，很容易出现“大企业病”。集团管控的失利，轻则带来管理效率低下，人浮于事，企业效益下降，重则导致企业重大的财产损失。因此，预先做好集团管控，防患于未然，是大型集团公司的必修课。

内部控制是指企业为了实现经营目标、保护资源安全完整、保证会计信息真实、保证各部门经济活动协调有效运转而形成的内部自我调节和控制系统。内部审计是指部门或单位内部独立的审计机构和审计人员，依照国家或部门、单位制定的法律法规、政策制度等标准，采用专门的程序和方法对本部门、本单位的财务收支及经济活动进行审核，查明其合法性、合规性和效益性，并提出建议和意见以加强经营管理、提高经济效益的一种经济监督活动。

人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。财务型管控模式下集团人力资源管控主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式下人力资源管控主要对下属公司董事会或总经理进行考核与管理；操作管控模式下集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。

　开展集团战略规划，设计科学的集团管控体系，推动集团战略与执行的管理变革可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团管控变革设计五步法：

集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效地支持，管控流程与组织架构是集团管控体系的重要构成模块之一。

集团管控变革准备需要遵循三项基本原则：组建强有力的变革团队；确保变革的计划性；广泛地学习与宣传。

卓越领导力的五个习惯：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。坦率地说，这五项领导力的习惯概括了领导力的本质，是每一位卓越领导者都应该掌握的基本技能.

所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当以什么为前提基础与依据？如何理解管控的本质，是我们对待集团管控的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。

可能每个企业集团的管理人员都在想，哪种管控模式更适合自己企业的实际情况？集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

按照集团对成员企业管控的紧密程度的不同，集团管控模式可分为三种典型的管控模式，即财务管控、战略管控和运营管控。