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正睿研究院

  • 一、一滴水在大海中才不会干涸 佛祖释加牟尼问弟子:“一滴水怎样才能不干涸?” 弟子们冥思苦想:“一滴水,一阵风就能把它吹没,一撮土就能将它吸干,怎么能不干呢?”没有一个弟子能回答上来。 释加牟尼说:“把它放到江河海洋里去。” 是的,个人的力量是非常渺小的,人在社会中就像世界中的一滴水,一粒微尘,是那么得微不足道。但组织的力量是广大无穷的,水可以汇聚成汪洋大海,从而气势磅礴;微尘可以汇集成广阔的土地,从而一望无际。个人只有在组织的汪洋大海里才会显现和放大自己的能量。所以,好的组织能够为人才提供一个好的发展舞台。一个好的组织其力量绝不是组织内个体力量简单叠加的效果,而是呈几何倍数递增的,组织的生长又会让这种力量更加壮大。任何一个组织的成长都是从无到有、从小到大的过程 ,并且伴随组织的成长必然会涉及到更新换代的问题。 毛泽东在学生时代就深刻的体会到“组织”的重要性,他曾经讲过:“世界上有两种人,一种善于做具体工作,一种善于做组织工作。前者要多于后者,但每个人都有他的长处。”再强大的组织也一定是由个人组成的,一个好的组织一定是把合适的人放在合适的位置,从而使资源配置最优化,组织效率最大化。中国共产党最初成立时只有12人(毛泽东是其一),但用了28年的时间夺取了国家政权,现有党员8000多万。可见一个组织可以由“小不点”成长为“巨无霸”,一个强大的组织可以改天换地,可以无往而不利。 在现代社会,“竞争”和“组织”两词已不再陌生。从经济学和管理学的角度讲,竞争是指两个或两个以上的个体或组织在一定的时空条件下,为了比对手更有效的创造更多、更好、更高的价值而展开的一系列活动的过程。竞争,它存在于个人间、群体间、组织间、民族间乃至国家间。竞争已然成为常态,可以说逃避竞争就是拒绝发展,就是固步自封。组织是指由员工和管理人员组成的共同体,该共同体按照事先约定的规则通过使用每一位成员的知识和技能等协同工作,解决问题,达到共同目标。较之于一般组织,高效组织则是组织的最佳运作状态。 中国改革开放以来,市场经济极大地拓展了组织和竞争的广度和深度。在中国,从来没有任何一个时代像今天这么强调竞争,从来没有任何一个时代像今天拥有这么多组织。在现代社会以先,竞争专制化、组织政治化的色彩比较浓厚。然而,现代社会与以往社会在社会结构、经济结构、知识结构等方面发生天翻地覆的变化。表现在个人上是人们的分工越来越细,个人单枪匹马独立作战的优势越来越不明显,甚至会有很多的掣肘;分工合作共赢的优势越来越突出。在这样一个时代,为了在竞争中赢取主动权、立于不败之地,组织竞争的态势将更加复杂激烈。在激烈的竞争格局中,组织更高效者竞争力更强,更容易在激烈的竞争中胜出。 简而概之:现在的时代是高度竞争的时代,高度竞争的时代是高效组织得天下的时代。高效组织必然伴随着高度分工,高效组织的一个明显的特点是专业的人做专业的事。在这样一个高度竞争的时代,个人必须找到适合自己的组织和自己的角色,只有这样,于己于组织才都是有利的;也只有这样,个人这滴水才不会干涸。 二、合作的价值问题 个人这滴水只有找到了组织才不会干涸。什么样的组织才会留住这滴水?那些让员工获取身份感的组织才不会使流失。也只有合作关系才能最大限度地增强员工的身份感。所以说合作关系在组织中的建立是很重要的。俗话说“二人同心,其利断金”“三个臭皮匠赛过诸葛亮”……这些话都阐述了同心同德——合作的重要性。著名文学家柏杨在《丑陋的中国人》里尖锐地批评到中国人的合作性差的特点,认为“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫”。这是狭隘的文化是由中国长久的政治专制和小农经济等原因造成的,表现在行为上就是保守、短视、自私等。在全球政治、经济、文化等高度发达和融合的今天,中国的文明也在与世界接轨,讲究的是开拓、进取、合作等。只有合作才能使人更大的进步,在合作中才能各取所需,实现资源配置最优化、成本最低化、效率最大化,最终实现互利共赢,完成个人或组织不能完成的事业。下面这个故事就阐述了合作的道理: 从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边。从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活。 诚然,任何时候,个人的力量都是非常有限的。企业是合作的共同体,也是利益的共同体。光有老板没有员工那不是企业,充其量只是个体户,即便个体也需要家庭内部的合作(例如夫妻店);光有员工没有老板也不行,群龙无首那只是一群乌合之众。就像上面故事所讲的一样,没有合作,个人的价值因为现实的种种局限性也不能得到很好的发挥。企业同样也面临着各种资源都有限并且市场竞争激烈的情况,只有员工和老板共同的密切合作才会铸造企业的辉煌。如果这个故事还不能说明问题的话,那么请看下面“天堂和地狱的故事”。 有人和上帝讨论天堂和地狱的问题。上帝对他说:“来吧!我让你看看什么是地狱。” 他们走进一个房间。一群人围着一大锅肉汤,但每个人看上去一脸饿相,瘦骨伶仃。他们每个人都有一只可以够到锅里的汤勺,但汤勺的柄比他们的手臂还长,自己没法把汤送进嘴里。有肉汤喝不到肚子。只能望“汤”兴叹,无可奈何。 “来吧!我再让你看看天堂。”上帝把这个人领到另一个房间。这里的一切和刚才那个房间没什么不同,一锅汤、一群人、一样的长柄汤勺,但大家都身宽体胖,正在快乐地歌唱着幸福。 “为什么?”这个人不解地问,“为什么地狱的人喝不到肉汤,而天堂的人却能喝到?” 上帝微笑着说:“很简单,在这儿,他们都会喂别人。” 天堂和地狱的区别就在于人心的区别,天堂里的人有“合作”的心态,也就是有“利他之心”;地狱里的人比较自私,眼里只有自己。这个世界很奇妙,帮助别人就是帮助自己,施比受更为有福。合作的心态是一颗积极的心态,主动的心态,进取向上的心态。一个聪明的老板或员工,一定是有颗合作的心态。他们深深的懂得:只有付出,才会有收获;只有合作,才会共赢;只有满足别人的需要才能体现自己的价值。在市场经济中,一切的交换都是利益的交换,利益的交换说到底是价值的交换;一切的合作都是利益的合作,利益的合作说到底就是价值的合作。价值是核心问题。如何实现自己的价值和企业的价值?自己的个人价值在于能给别人带来多大的价值,企业的价值在于能给社会带来多大的价值。自己个人价值的主动出让会获得别人的价值回报,企业价值的实现一定是建立在满足别人价值需要的基础之上的。
  • “人是各种社会关系的总和”,马克思这个论断早已耳熟能详。其中的“关系”二字,我们可以用来说明组织与高效组织之间的本质区别。我们认为,企业的改变一定从关系的改变开始,一般组织和高效组织的根本区别就在于老板与员工关系的改变,即由雇佣关系向合作关系转变。为了理清这个问题我们有必要从国际和国内两个角度去考虑这个问题。 一个美国人开着一辆德国设计、墨西哥组装,零部件由韩国产的钢、马来西亚产的橡胶,有美国和日本制造的戴姆勒——克莱斯勒品牌车,到一家由英国BP公司拥有的加油站去加由法国石油公司从非洲沿岸油井打上来的油。开车途中,美国人用芬兰人设计的、在德克萨斯州组装、配有中国台湾产芯片的诺基亚手机与其股票经纪人通话。她委托股票经纪人代为购买德国电信的股票,该德国电信公司已从原来的国有垄断企业转型为一家全球化公司,那是一位能力强的以色列籍CEO的作为。她打开在马来西亚的日本公司制造的车载收音机,听瑞典人作曲的,一群与法国音乐公司签约并在美国推销唱片的丹麦人用英语演唱的街舞歌曲。 从雇佣到合作形式的转变是与这个大时代紧密相连的。20世纪中期以来,科学技术的突飞猛进带来了全球市场的巨大变化,一个最明显的变化就是全球一体化、经济全球化时代的轰然到来。我们再也不是生活在那种缓慢的闭关锁国的时代了。在全球经济快速发展的今天,国与国之间的经济关系正在摆脱原来那种相互隔离、相互闭塞的局面,正逐渐以竞合的方式融合成为一个相互依存的全球性经济体系。全球市场内的合作也越来越紧密,形成了“你中有我,我中有你”的局面。在国际上尚且如此,在国内更是如此。开放,合作,发展,共赢这些成为时代的主题,尤其是在21世纪的今天。 合作共赢,这是大势所趋。孙中山先生断言“世界潮流,浩浩汤汤;顺之者昌,逆之者亡。”在这种市场大环境下,一个企业或老板如果还活在“个人英雄主义”的时代,无异于固步自封。企业的合作方式固然有很多种,但合作的深度和广度都在日益加深,早已超出了行业、区域、国界等的限制。就像上面那幅画面描述的,经济全球化已经渗透到了我们生活的方方面面。在市场上一方面专业分工越来越细,另一方面产品和服务市场分割也越来越细分。分工的越来越细分,也就必然决定了合作的态势越来越明显。 从国内来看,自建国以来,我们国家企业的劳动关系经历了由终身制向雇佣制的转变。与之相应的是企业管理思想也发生了变化。以前计划经济体制时代,因为终身制加之政治因素,员工普遍是吃“大锅饭”的心态,干多干少、干好干坏一个样,员工的工作积极性不高,真正的企业管理机制并没有建立起来。到了改革开放时期,市场经济全面铺开,以及随后的国企改革,劳动关系开始转向雇佣制。在起初,雇佣制给了人们一个很朴素的观念——“干活才有饭吃,干好才能长久”,这大大地刺激了员工工作积极性,并且解放了人的思想和身体。计划经济时代,国家和政府是管的太多了,甚至涉及到了员工的婚姻等私人领域。长此以往,国家受苦,政府受累,百姓受穷,可见出力不见好。实践也证明,计划经济不能真正解决国计民生的大问题。雇佣制的出现,无论就企业还是员工来说都增加了互选的弹性,从此市场变成了双向选择,企业可以及时淘汰不合格的员工,员工也可以随时选择离开,用脚来投票,随着市场经济体制和法治的逐步完善,企业和员工的权利和义务也逐渐得到保障和规范。 雇佣制说到底就是一种“买卖”关系。老板付出金钱,员工出让自己的劳动力、时间和服务等。在这过程中,老板和员工的思维是不一样的。老板的思维是先投入,后回报;员工的思维是先回报,后投入。老板投资几百万几千万甚至上亿买地买设备招聘员工等,但是他们的前期投入并不能确定后期能否收回投资以及回报是多少。员工面试招聘,他首先要考虑的就是我的工资是多少,工资满足不了自己的需要他就不会接受这份工作。在这个过程中,显而易见老板承担更多的风险,当然,有多大的风险就意味着有多大的利润。在现实生活中,往往是老 板担心有投入没回报,即“花钱办不了事”;员工担心的是“办事了拿不到钱”。老板和员工的矛盾常由此而生,这也是劳资矛盾的根源。 合作,简单说就是在共同搭建的平台上实现大家的梦想。公司不是老板一个人的公司,也不是几个核心成员的公司,而是所有员工的公司,更是社会的公司。如果老板认为公司是他个人的公司,那么这个公司一定会出现问题。通俗点讲,就是“家天下”还是“共和制”的问题。现实的情况是,许多老板一方面口口声声讲员工是企业的主人,告诉员工“企业是我家,建设靠大家”;另一方面却把企业当成自己个人的,甚至为所欲为。在这里,老板说的和做的就成了“两张皮”,不利于企业的健康发展。一个企业要想真正发展,必须让员工都有纯净心,让他在企业里能有归属感,能够持续看到奋斗的希望。作为老板,必须始终清楚企业的性质,很多企业的倒垮说到底就是在这个认识层面上出了问题。企业既是承载和成就老板梦想的舞台,也是承载和成就所有员工梦想的舞台。稻盛和夫讲到“企业就是一个道场”,这个道场不仅是老板也是所有员工修炼和成就的道场。为什么有的企业能够做得很大?一个很重要的原因就是老板清楚企业的性质。现在很多企业的老板对这个概念很模糊,甚至企业上市了还是做着“家天下”的迷梦。 对于老板而言,有合作的心态和行为绝不是意味着亏损,恰恰相反,这是一种共赢。合作,才能把大家团结起来。如果一个员工没有安定感,他能安心为企业做出贡献吗?这就像两口子过日子,如果天天闹离婚这日子肯定也过不好。对于管理者而言,合作才会让他有更强烈的感觉,出了问题他连筋带肉有痛感,企业做大了他能够分享得更多的利益并更有成就感。现在很多企业的职业经理人都是被动型的管理,就是每天不知道自己要做什么,只是坐在办公室里等着处理企业的异常问题。当然,这涉及到管理的诸多问题,在此暂且不论,最根本的是管理者没有合作的心态。当职业经理人真正拥有了合作的心态,就等于他把自己的心交给了企业,把企业当成了自己的家。自己家里出问题了,他还会坐视不管不理吗?他会主动找事情做,而不是等着事情找他来做。他的工作才会变成真正的自动自发,而不是被动应付。心态的不一样,结果就有天壤之别。对员工而言,亦是如此,企业留人首先要解决的就是这个问题,在十大心法里我们讲到的第一个颗心“纯净心”就这解决这个问题的。我一般会对新来的员工只有一个要求——“把你的心交给我”。员工把心交给了老板,就等于把心交给了企业。员工如果做到了这一点,其他一切的问题就有了可能。心的交付,这样才会把员工的价值最大化。员工价值的最大化,实际上就等于企业价值的最大化。 在企业的内部需要合作,企业之间亦心需要合作。合作是有关双方为了实现各自的目标,在充分认识到彼此目标差异的基础上求同存异,进行广泛的、全面的写作。企业之间的合作与企业之间的竞争相对应,它可以被看作两个或两个以上的组织从各自的利益出发而自愿进行的协作性和互利性的关系。竞争并不排斥合作,竞争与合作是一种辩证统一的关系。从某种程度上讲,合作有利于充分提高竞争效率。合作并不是否认竞争的存在,而是竞争以新的形式在新的层次上出现,有利于企业从原来的价格竞争向非价格竞争转变,从恶性竞争向塑造比较优势的竞争形态转变。双方合作的目的就是为了增强各自的竞争优势,从而进行更大范围、更高层次的竞争。在现实世界里合作与竞争是并存的,合作的优势可以通过外部竞争的压力来体现。 竞争双方既有相互对立的一面,又有相互依赖的一面,若能找出双方共同的利益点,并为实现共同利益而结成合作伙伴关系,携手先把“蛋糕”做大,就能实现“共赢”,至于把“蛋糕”分配公平那是另一层面的问题了。当然,市场也不是和平的,竞争不可避免,关键是避免恶性竞争,共同维护游戏规则。因为恶性竞争和破坏游戏规则会导致两败俱伤,而良性竞争能推动双方共同前进。从本质上说,市场是竞争与合作的混合体,既存在着利益分割矛盾,又存在着共创市场的互惠可能。 全球一体化、经济全球化的时代,强调的是合作、分工、共赢的理念。雇佣关系越来越淡化,合作态势越来越明显,这已是不争的事实,亦是大势所趋。合作,就是团队协同作战。现在的市场竞争早已不是单打独斗,老板独自撑起一片天。越是市场竞争激烈之地,大规模的军团协同作战的特点越是明显。合作,意味着要有取舍,也就是牺牲精神。什么是牺牲精神?就是团队需要你做红花的时候,你要做红花;团队需要你当绿叶的时候,你要当绿叶。有舍才有取,有舍才有得。但无论当红花还是绿叶,都是为了共同的利益。牺牲,不仅是角色的牺牲,有时还需要局部让利,局部让利才能达到组织共赢,组织共赢才能最终体现个体的价值。
  • 要想合作能够持续下去而不至于中途夭折,合作者在思想认识上必须要过两道关。一个是财富关,一个是困难关。古往今来,使得人际关系紧张破裂的因素归纳起来也就是这两点。古有范蠡对越王勾践“只能共患难,不能同富贵”的评价,复国之后,曾经帮助勾践的功臣大多落了个“兔死狗烹”的下场。在市场经济的今天,我们看到太多企业在困难期很多股东绝尘而去,留下老板一人在那里苦撑。这些都在说明,财富和困难常常让我们犯迷糊,进而影响到我们的行为抉择。这两关不迈过,合作随时会中断,合作不成,还谈什么成功?你将永远在成功的大门前徘徊。 成功是什么?标准不一,但无非名利二字。在当今的中国,以财富论英雄几乎成为全民的观念。在这样的一个时代,对财富更是要有正确的态度。很多英雄豪杰就因为没过财富关,为金钱而疯狂,最终倒在了孔方兄的脚下。 其实,财富,只是一个流量。生不带来,死不带去,金钱只有在流动的过程中才能产生价值。从某种程度上讲,最“富有”的是穷人,因为他们把钱存在了银行;最“贫穷”的是商人,因为他们的钱都在流动过程中。这也是穷人和富人的区别。 《圣经·马太福音》讲述了一个著名的故事。主人外出,交给三个仆人分别一千、三千、五千两银子。那领二千、五千的拿去做买卖,分别赚了二千和五千,那领一千两银子的把钱埋在了地底下。主人归来问起,表扬那赚了二千和五千的良善和忠心,并打算让他们打理更多的事务,享受主人的快乐。批评那一千的是又恶又懒的仆人,并把他的一千夺去给那有一万的。后来人们根据这个故事,提出了著名的“马太效应”,即如这个故事所讲的:多者愈多,少者愈少。“因为凡有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的也要夺过来。” 这个故事也告诉我们:让金钱流动起来,让它增值。这种增值不仅是金钱数量的增多,而且在这过程中可以实现资源的有效配置,可以实现更多人的价值,可以帮助更多的人,等等。金钱的光芒在流动的过程中才显现出来。 亚洲首富李嘉诚有天早上,他在车前掏钥匙的时候一枚硬币掉到地上,但他毫不犹豫的在车子周围转来转去的寻找。后来他让保安帮他从下水道里掏出那枚硬币,并出人意料的奖赏了他一百元。李嘉诚日进斗金,为何在乎掉在地上的一元钱?他寻找那一元钱的时间成本远远超过了一元钱,而且他还奖赏了保安一百元。他后来解释到:一元钱掉到地上也要捡起来,如果不捡起来那这枚硬币就可能会在这个世界上消失,会被车踩到泥土里!捡起来这枚硬币就可以用了!钱不是用来浪费的,而是用的!有很多地方需要这一枚枚的硬币! 众所周之,成功之路决不是平坦大道,是荆棘之路,充满了血汗和艰辛。我们每天都会遇到困难,困难是我们通往成功的必经之路。但是,困难可以成为成功路上的栅栏,亦可成为成功路上的跳板。如何看待困难,取决于每个人的困难观。有人对困难有天生的退避心理,有人却能够迎难而上。 成功者的心态是:困难是正常的。 困难是一面镜子,显现的是问题所在和自己能力短板所在。困难的解决意味着更多的可能,更大困难的解决意味着更大的可能性。没有困难,反而是不正常的,因为这往往是你没看到问题所在,潜伏着更大的危险。成功者的观念里没有失败和不可能,所谓的失败和不可能只是暂时没有找到解决问题的办法。 天才的发明家爱迪生为了用电灯照亮摩根先生的办公室,进行了一万多次的实验。有位记者问他:“爱迪生先生,您目前的发明曾经失败过一万次,您对此有什么看法?”爱迪生对以长者口吻跟那位记者说:“年轻人,你的人生旅程才刚刚开始,所以我告诉你一个对你未来很有帮助的启示,我没有失败过一万次,我只是发明了一万种行不通的方法。” 人要成功,必须迈过财富观和困难关。如何使用金钱取决于你的财富观,窥见金钱奥妙的人都深谙金钱的使用之道。金钱天然流向懂得和运用金钱价值的人。你能使用多少的财富就配得多少的财富。对待困难的态度,这直接影响你每一步的成功。遇到困难就逃避,困难永远是你成功的障碍。人就是要把困难看做正常,把不可能做成可能。要想成功,就要有这颗平常心。要想成功,就要懂得合作,懂得合作就必须要过了财富关和困难关。
  • “企业管理就是抓住这三件事,客户、流程与绩效” 这话是任总说的。这么简单吗?仔细想一想,企业管理千头万绪,其实认真归纳起来,却也就是这么三件事。但事情就是这样,往往越是看起来简单,就越难做。因为简单的事情,大家都能做。结果大家都能做的事反而成了最难做的事情。因为除非你比大家做得好得多很多,你才会青出于蓝,产生吸引力。而现实是,你要做到与大家一样已属不易,要做到好一点就很难,而要做到好很多很多,并且要保持住,更是难上加难。 灵魂源于客户 “产品发展的路标是客户需求导向。”“这是我们一切工作的出发点与归宿,这是华为的魂。” 2001年彼德·德鲁克在发表《管理的实践》47年后,再次强调企业的使命过去是、现在仍然是——创造顾客。
  • 机遇是所有有利因素和条件的集合,可谓“时来天地皆同力,运去英雄不自由”。企业家要有发现机遇的慧眼,从战略层面和战术层面寻找有利于企业发展的各种机遇。 企业经营管理是一个复杂的系统工程,需要企业家树立以下十大思维: ​ 1创造最大价值的思维 是否盈利,是衡量企业家成功与否的标志。可以说,追求利润是企业家的天职,代表着企业家为股东创造的价值。与此同时,企业家还承担着为国家、员工、客户及其他利益相关者创造价值的责任。 员工是支持企业运转的劳动者群体,能从企业获得与其贡献相符的劳动报酬,并对企业产生强烈的认同感和归属感,是企业家为员工创造价值的主要体现。 客户是支持企业运转的消费者群体,能从企业获得与其支付相符的产品和服务体验,是企业家为客户创造价值的主要体现。 企业家的使命和责任是要做到为上述各利益相关方创造价值的有机统一,实现企业经济效益和社会效益的统一。 2资本运营保值增值的思维 企业经营,本质上是资本运营。资本运营就是使资本在运动中实现保值增值。企业资本运营要围绕企业发展的战略定位和发展目标,根据流动性、增值性、安全性原则来决定投资和融资策略,来选择从事何种资本运动的方式,如产业资本运动、商业资本运动、信用资本运动。 资本运营主要集中在三个领域:企业内部的资本运营、企业之间的资本运营、资本市场上的资本运营。企业家要重点关注企业资产结构的优化,提高资本的使用效率,降低成本费用。在资本运营的过程中,企业家要特别注意企业现金流的稳定性和连续性,防止发生企业资金链断裂的风险。 3创新思维 一位企业家说:“我们始终生活和工作在忧患和危机之中,任何发明和创造以及在竞争中的胜利,至多只能让我高兴5分钟!”受市场竞争优胜劣汰规律的支配,企业创新则生,不创新则死。 市场需求是企业创新的源泉,创新商品和服务是企业创造价值的根本途径。企业必须密切关注市场需求,为市场提供适销对路、物美价廉的商品和质优价廉的服务,让消费者满意,才能发展壮大。要始终做到“人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我新”,源源不断地通过新技术研发、新产品开发、新市场开拓,确保企业处于领先竞争对手的优势地位,才能掌握市场竞争的主动权、主导权、话语权。 那么,企业如何做到更好的创新呢?可以从三个方面入手。 一是建立员工创新激励机制,鼓励员工勇于创新,敢于创新; 二是加大产品研发的资金投入; 三是要创造宽松的创新环境,要敢于尝试,不怕失败。 4捕捉机遇的思维 机遇是所有有利因素和条件的集合,正可谓“时来天地皆同力,运去英雄不自由”。企业家要有发现机遇的慧眼,从战略层面和战术层面寻找有利于企业发展的各种机遇。 在战略层面上,要把握市场发展趋势,要用全球视野看市场、找资源,要拥有预见趋势的眼光。市场竞争的胜者不是追随,而是引领未来,是不断满足现有需求,创造新的需求,引导消费潮流。 在战术层面上,要结合企业的发展情况寻找有利机遇,要敢于迎接挑战,在战胜挑战中把握机遇。 具体来讲,企业家要从三个方面寻觅捕捉机遇。 一是研究国家的宏观经济政策,了解国家产业政策导向,从政策中觅商机。 二是研究产业技术的发展趋势,科学技术是第一生产力,重大技术革命都会带来产业变革,都会给企业带来巨大的机遇。企业家要善于跟踪最新科技发展趋势和市场需求变化,研发新技术,创造新产品,从技术创新中觅商机。 三是研究竞争对手的走向,对标和学习行业领先的竞争对手,细分市场,从差异化竞争中觅商机。企业必须要有专门的机构进行战略研究,通过分析形势,研究市场需求、国家产业政策、新技术发展趋势和竞争对手等情况,想他人所未想,发现他人所未发现,做他人所未做,确立企业发展的战略方向、战略目标,前瞻思维,预见未来,超前谋划,提前布局,不断赢得竞争优势,占据市场主动地位。 5追求生产要素产出最大化的效率思维 效益来自效率。因此,要最大限度地提高企业劳动生产率,缩短个别劳动时间,使之低于社会必要劳动时间,确保企业获得较高利润,赢得竞争优势。 企业家在市场竞争中,不仅要与竞争对手对标产品和服务的质量,还要与竞争对手对标制造产品和提供服务的成本与价格。在竞争激烈、行业微利时代,必须以内涵式发展代替外延式发展,以精细化管理代替粗放式管理。 企业家要从一切生产要素产出最大化的原则出发,提高企业的运营效率,提高全要素生产率。要积极完善企业体制和机制,激发企业的活力;积极实施技术创新,产品创新,服务创新,市场创新,满足市场需求;积极培养选拔人才,提高员工素质;积极推行企业人、财、物和供、产、销等组织管理的科学化、精细化,积极创新商业模式等。要特别注重加强财务核算,优化资源配置,实现利润最大化。 具体而言,要着重考核收入利润率、劳动生产率、资产周转率、资产收益率、净资产收益率和经济增加值等指标。 6靠机制塑造人才的思维 企业间的竞争归根结底是人才的竞争。因此,企业家在培养人才、选拔人才、用好人才、激励人才上要下大功夫。 企业要想留住人才,首先要构建企业文化,阐明企业的价值主张,通过企业文化所产生的亲和力和凝聚力将认同或具有共同价值观念的人才凝聚在一起,从而产生巨大的战斗力。 因此,企业家要树立人人都是人才、人人皆可成才的理念,营造人人努力成才、人人尽展其才的环境,制定员工职业生涯规划,搭建员工成长成才的平台。要树立正确的用人导向,通过建立竞聘上岗、竞争择优的人事制度,把市场竞争的优胜劣汰机制引入企业人才选拔和员工录用上,激发企业的动力和活力。通过竞争择优的机制,使想干事、能干事、能干成事的人才脱颖而出。 在人才工作中,对那些才干突出、业绩显著者,要大胆提拔使用。同时,要建立相应绩效考核激励机制,对贡献突出的给予表彰奖励,形成“想干事者有机会,干成事者有奖励”的干事创业氛围,充分调动各类人才的积极性和创造性。 7塑造企业形象的品牌思维 品牌是企业的旗帜,代表着企业的形象,是识别企业和企业产品的标志。品牌是企业及其生产的产品长期以来在消费者中形成的口碑。 对于企业而言,要想塑造良好的口碑和品牌形象,就必须依靠企业高质量的产品和服务,使企业获得客户认可,形成口碑相传。品牌企业都是以消费者为中心的企业。企业家要善于通过塑造良好的品牌形象,在企业和消费者之间建立起较强的信任感,形成消费者认牌购买的心理定势,赢得真正持久的商品竞争优势和人才、资金集聚优势。 为了塑造企业良好的品牌形象,企业家要做到: 一要确保产品和服务质量,重视消费者体验,让消费者放心、称心、满意、信赖; 二要做好市场营销和企业品牌传播,提升美誉度和知名度,扩大影响力,塑造良好的品牌形象。 8创造良好发展环境的思维 在企业发展过程中,外部要与政府管理部门、投资者、渠道商、供应商、消费者、媒体界等打交道,涉及方方面面的利益相关者;内部要处理好与干部员工的关系。对各方面的关系处理得好,就会有利于企业发展,处理不好就会影响企业发展,损害企业形象。 企业家必须要协调好内外部关系,调动一切有利因素为企业发展助力,为企业创造良好的内外部发展环境。在协调各种关系、处理各种矛盾的过程中,企业家要坚持依法治企理念,依法维护投资者的利益、员工的利益和消费者及利益相关方的权益,及时化解经营管理中出现的各种风险,积极妥善处理好负面舆情,维护好企业的品牌形象。 9防患于未然的风险思维 企业家应将风险纳入战略规划中,形成完善的风险管理机制。 首先,要善于分析和识别风险。时刻关注市场环境、技术环境、法律环境、政治文化环境等可能孕育外部风险的各类因素,重点审视企业的战略选择、运营控制和财务状况等内部风险的主要来源,对企业面临的潜在风险保持高度警觉,做到心中有数。 第二,要善于防范和规避风险。通过有效的内部控制和风险管理策略,企业家可以降低风险冲击的概率,提高经营的稳定性,如重大风险预警管理、安全保卫管理、内控责任制度、法律顾问制度等都可以在识别风险的基础上规避风险,将风险扼杀在萌芽中。 第三,要善于应对和解决风险。风险一旦成为现实并冲击企业的正常运营,企业家应临阵不乱,选择诸如风险转移、风险对冲、风险补偿等最有利的风险管理策略,最大限度降低企业损失。 10法治思维 企业必须要做到遵纪守法、依法经营管理。 作为企业家,一要营造氛围,通过全员普法教育,使企业干部职工树立依法办事的意识;二要完善机制,通过打造优秀的企业法律事务团队,使他们主动参与经营管理活动,妥善处理法律事务,防范各种法律风险,有效维护企业的合法权益。
  • 中国式团队打造 最近很多客户都有一个共同的问题--如何提升团队执行力,打造高效团队? 金涛老师认为:“要管事,先管人;要管人,先管心”企业管理想要重视“事”的层面,必须先解决“人”的层面。 要管人,先管心。很多人会说,心是个很难把握的东西,对一件事不可有诛心之论。但人心确实是很重要的东西,尤其是在中国这样的重“心”的文化国度里。人心如果不加约束,事情就会受到重重阻碍。企业文化不重视人心的打造,企业的问题就会摁下葫芦起来瓢,管理者整天忙于“救火”。所以,必须标本兼治,重视从根源上去解决问题。从某种程度上讲,关心就是输入人脑正确的工作理念和技能等,这是为员工能正确而有效率的工作铺平道路。在企业文化的打造中,我们经常讲的一句话是“管理源于认同,认同源于接受,接受源于调整心态,调整心态源于改变环境,改变环境源于树立榜样。树什么,得什么,缺什么,树什么。”这条管理经验我们屡试不爽。人心如此重要,做工作前和工作之中要给人做思想工作,就显得尤为重要。 帮助员工进行自我管理。自我管理,是最终达到自我管理的良性运作状态。要做到自我管理,要做到责任唯一化、利益个体化、企业文化、流程制度的约束、稽核作为“第三只眼”的监督等。最终达到自我管理者往往都是成为高度的自律者。成功者一般也是自律性比较强的人,我们仔细观察一下也会发现,很多老板是拼命三郎、完美主义者、理想主义者甚至带点偏执狂和自虐的倾向。老板的个人成功,当然有很多方面的因素,但很大程度上归功于自律精神。对于老板而言,自律精神表现在老板对自己的要求和标准都相对较高。对于员工而言,自律精神强弱的衡量标准是对自己不情愿的事情的执行情况。每个人都有两个大脑,一个是情绪的大脑,一个是理性的大脑。情绪的大脑遵循的是快乐的原则,理性的大脑遵循的是现实原则。二者经常会发生冲突,对一个自我管理能力弱的人而言,理性常常沦为情绪的奴隶;而对一个自我管理能力较强的人,理性常常能够战胜情绪。一个自律精神强的人,他会严于律己、说到做到;他也许对别人狠,但对自己更狠。“狠”,就是高标准的要求,力求完美。所以,我们也可以看到很多老板都是高标准、高品位的人,无论是在生活还是工作上。帮助员工提升自我管理的能力,实现员工从员工思维和心态到老板思维和心态的转变。由“事”到“人”;管人先管心,最终实现团队自动化运作。 金涛老师带领广东正睿企业管理研究院专家团队十几年来持续深度调研中国企业的实际情况,从企业变革的角度谈企业文化打造和团队打造,京东、当当网及各大书店有售。
  • 企业最需要员工的是什么?有的人说是经验,有的人说是知识,有的人说是创新,有的人说是能力......所有的这些固然都很重要,但企业员工是在实干中见真招。也只有实干精神,才真正是企业生生不息的源头活水。 企业里有经验的人可能会变成了“老油条”,喜欢投机取巧;有知识的人可能眼高手低,喜欢“纸上谈兵”;有创新的好点子却可能漂浮在空中,始终无法落地;有能力却不能施展自己的拳脚......最终无论是经验、知识、创新和能力等,对企业的价值都是有限的。并且,所有的这些并不等于解决问题的能力,具有解决问题的能力也不等于能够解决问题。 我们在清远曾经做过一个生产空调压缩机配件的项目,工厂要把钢铁放入炉里化为铁水,然后再用大约15米长的造型机进行铸造。这个企业面临一个问题:铸造的炉要进行冷却,自然冷却的话至少要两天,如果再烘炉那么五天的时间就过去了。对制造型的企业而言,如果停工五天意味着巨大的损失。对这个因设备冷却原因导致的停工问题,企业的员工和管理层们都束手无策,最终还是老板想到了一个办法:采用洒水和吹风机吹的方法散热。结果一天就能冷却,晚上就可以打炉。如果从知识的层面讲,就是加快对流散热,这个知识点初中物理中就有介绍。但是为什么企业的其他管理者或员工们却做不到呢?这里面不乏本科生大专生,最终还是只有初中文化程度的老板解决了这个问题。 联合利华曾经也有一个很有意思的案例。联合利华引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有一个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。于是他们请来了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,最终成功解决了问题。每当生产线上有香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空盒推走。无独有偶,在中国南方某乡镇企业也购买了同样的生产线,老板发现这个问题后让厂里的小工务必想出解决办法,结果这位小工花了90元钱买来了一台大功率的电风扇猛吹,空皂盒会被吹走,于是问题也就得到了解决。在这里我们先不讨论这两个方案孰优孰劣的问题。但从上面的两个案例我们可以看到:知识并不会天然的自动解决问题。企业里的很多问题,并不在于知识多高,经验多么丰富,而关键在于员工是否实干,是否用心在做事,这才是最重要的。 如果上面的两个例子还不能说明问题的话,我再讲一个我亲身经历的事情。在2008年的时候,我们在撰写一本中小企业生存现状的调查报告。项目由我来主导,同时还有一个管理学博士协助我。那个博士天天跟我夸夸其谈,今天讲这个理论明天讲那个理论,结果半个月过去了,他除了讲那些理论什么都没有做。于是我就问他:你读过彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》没有?他不屑一顾地说:嗨,那都是七年前的事了。我就问他:这本书的主要内容是什么?他依然傲慢地说:嗨,那个不值一提。“西方管理学之父”彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书是管理学中的经典之作,主要是讲作为管理层如何做到做有效的事情。作为一个作业者,只要把事情做对就可以了。我又问他:你这15天都做了什么有效的事情呢?结果他傻眼了,顿时窘得脸红脖子粗变得哑口无言。后来过了几天听说那个博士就辞职了。于是我又重新召集了两个只有初中文化程度的人帮助我收集材料,那本书得以顺利完成。 由此可见,企业的第一生产力不是经验,不是知识,不是创新,不是能力......是实干,实干是企业的第一生产力。有经验不实干就会沦为“耍滑头”;实践出真知,知识如果不经过实干就发挥不了力量,并且不能得到实践的检验和修正;创新却不实干就会延误时机,并且可能永远也落不了地;有能力却懒得出力,只想着坐在那里或动动嘴皮子就解决问题简直是痴心妄想......当然,我们强调实干精神并不是否定经验、知识、创新和能力等的价值。只是我们认为缺乏了实干,所有的这些都是空谈。上面的几个案例也并没有“反智”的意思,我们尊重科学,尊重知识,但我们更相信知识加上实干一定会如虎添翼,力上加力。 为什么很多老板的文化程度并不高却能够成功?为什么有的人高学历却处处碰壁?知识、经验、创新、能力等所有的这些都是假象,实干才是真相。一个人也只有在实干的过程中才能够真正收获或提升自己的经验、知识、创新和能力等。写到这里,我眼前浮现了一个画面,我们服务过的一家生产珠宝的企业老板,那位老先生现在有80多岁了,依然是每天西装革履地上班,每天保证工作12个小时以上。他正是凭借着这样一股肯干、苦干、实干的精神,白手起家从一位普普通通的农民成为一个身家十几亿的企业老板。他的话不多,但平时说的最多的一个字就是“干”,这几乎成为他的口头禅。有次他跟我讲起峥嵘往事,清瘦的身体正襟危坐在沙发上,他说:“不能干行吗?还是要干!”他坚定的眼神望向前方,每说到一个“干”字的时候,他就撑起右手的五指有力地在沙发的扶手上顿一下,当时我一下子就明白了他成功并取得辉煌成就的秘诀。
  • (一)企业常见问题问答 1.为什么公司很多物料进来了很长时间也不用,造成仓库的物料堆积太多,该如何解决? 答:(1)PMC(计划物控,下同)根据MPS上产品的投产时间、产品的BOM清单、仓库库存物料数量制定物料需求计划,必须考虑材料的采购周期以及前置时间进行适时申购,所有材料控制在检验入库后立即上线投入生产,以减少在库时间;(2)PMC根据产、供、销实际情况,将常用材料备成安全库存,并每月冲减、补充,材料安全库存量=日平均用量×(一般采购周期+紧急采购周期)。特殊材料按单采购。 2.公司业务订单不稳定,经常插急单,PMC无法有效的推行生产计划,该怎么办? 答:首先,将现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改变后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,将方案先给老板看看,征求他的意见,如果老板同意你的方案,就依方案实施;方案成功之后一定要将现有流程修改为你方案实施过程中做事的流程,以后就按照新的流程执行。其次,要想使订单稳定下来,交期一定要努力改善,可将产品的实际交期(材料准备时间+材料检验时间+产品生产时间+产品运输到客户的时间等)进行分解,看某个阶段的时间是否有可以压缩的空间;也可对插的急单进行评审,回复客户公司最快的交期;如果实在没有办法只能设法与客户、生产部门以及老板平衡这些问题。 3.物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停工待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制,该怎么办? 答:首先,物控员可将每月、周进、出物料详细汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压;说明哪些积压是可以避免的,以数据化呈报给老板看更具说服力。其次,针对这些问题,可以进行流程再造:采购员为什么要买物料、买多少、什么时候买回?仓库为什么要收物料、收多少?等等,都是依据PMC部物控员的物料需求计划来展开的。改变由采购员说买多少就买多少的做法,实行由物控员下达《物料需求计划》给采购员,采购员根据《物料需求计划》进行采购作业;同时物控员对采购员的物料交期进行监督、考核。第三,是建立采购员的工作考核机制(物控分工+相互制约+稽核+考核+奖罚)。 4.公司接到客户订单后就转到生产部生产,经常造成不能准时交货给客户,有什么办法解决这一问题? 答:业务、采购、仓库、生产、开发(技术)这几个部门是作业部门(相当于做事的部门),而业务部主要职能是接单(对外的),它通常会站在客户的角度来考虑问题,而且它对工厂内部的生产能力、材料状况等信息不清楚;由它来指导生产势必会造成企业内部生产混乱,同样生产部门可以选择性的生产产品,好做的先做,结果造成急着要出货的没做,不急着出货的做了一大堆;从而何以保证客户交期。 因些企业必须设立一个部门——PMC来对业务部、生产部、采购部等作业部门进行控制,不能让它们乱来,必须依规矩办事。 PMC部是职能部门(相当于管事的部门),企业可以从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范(即不让它们乱来)。即:⑴PMC部组织相关部门共同围绕每份订单的品质、交期等进行评审,再由PMC部确定订单的最终交期并回复业务部,同时PMC根据客户订单交期做成《生产主计划》,业务部根据PMC部的交期回复客户;⑵PMC根据《主生产计划》进行物料分解,做好物料库存盘查及物料申购,采购部接到PMC的物料申购单后编制《采购单》下达到供应商;⑶PMC部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解,制定实施生产指导的《周/日生产计划》,相关生产单位必须按照《周/日生产计划》执行生产作业,各生产单位不允许以任何理由自主决定安排生产,一切按计划进行。 从上面的流程可以看出:PMC部对业务、生产、采购部是一种制约,业务不可以随便回复客户交期、生产部不可以想当然的生产、采购部不可以想买多少就买多少。 5.为什么打样OK,大货就生产不出来? 答:首先我们应该知道一个企业必须要有沟通反馈机制、合作意识、团队意识。如果每个部门、每个人做事只是想着本部门、个人的利益,这就会造成各部门工作脱节、沟通不顺、本位主义,最后伤害的还是企业。 技术部门(工程部门)在打样品的过程中必须遵循以下几点:(1)物料必须是市场上易购的物料,不能用特殊物料打样,而生产大货时采用替代物料;(2)打样生产工艺必须是生产大货时可延用的工艺;(3)设备必须是正常设备打样,也就是生产大货时用的设备。建议大货生产设备的型号、规格与打样设备的型号、规格相同,最好是不要更换设备;(4)打样时出来的成品,尽量不用二次手工加工处理,以一次性生产出来达到客户质量要求为准。 6.客户投诉多,同样的问题重复发生,如何客服? 答:针对客户的投诉进行分类,将比例较大、经常投诉的问题第一时间按以下步骤进行分析: (1)客户投诉确认:确认客户投诉的信息,包括交货时间、批号、生产日期、生产机台、操作工人、生产条件等等,必要时拿到样品或图片确认。 (2)客户投诉分析:确认好客户投诉信息后,针对样品、图片组织相关人员成立攻关小组进行分析,主要从作业员作业员技能及熟练度、物料、作业方法、生产设备、生产环境、量测工具及手法进行一一分析,利用“5个为什么”分析法找出根本的原因。 (3)临时对策:根据分析结果,制定临时对策,清查客户库存品、本公司库存品、车间在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案处理。处理过程中以客户库存品优先。 (4)预防再发生:根据分析的结果制定长期的对策防止重复发生。同时修改相关的技术资料(BOM、SOP、工程图档等)、检验资料(SIP、样品等)、记录资料等。 (5)水平展开:针对类似产品进行修改相关的技术资料、检验资料、记录资料。 (6)培训:针对相关人员进行培训,让他们了解为什么这样做,以前那样做产生的结果。 (7)跟踪:下批生产时品质人员全程跟踪,确认其结果的有效性。如果还是会有同样的问题再重复(1)—(6)动作直至问题解决。比例大、经常发生的问题解决后,再一一分析解决其它问题。 7.生产过程中总是物料不齐套,按BOM发料,总是欠缼物料影响生产效率,该怎么办? 答:首先每个成品、半成品必须有完整的BOM,确保生产过程中领发料有据可查;确定好每个产品有BOM后,再针对每个成品、半成品进行一一解剖分析,将每个部件进行拆分与BOM进行比对,包括物料名称、型号、规格、材质、用量等等,进行校正;其次在校正好后,针对生产过程中进行跟踪确认,若有不正确的再一次校正,直至OK为止。每个产品这样循环校正、跟踪确认,经过两个循环后,再确认一个标准的BOM作为生产领发料的依据。最后当产品有变更时,及时更新BOM等相关资料,确保资料有效性。 8.为什么供应商老是交货不准时、质量时好时坏,影响工厂正常生产、出货? 答:供应商交货不准时不完全是供应商的原因,首先我们在选择供应商时要考虑其生产能力、生产周期、质量保障系统、设备、技术等方面;其次要制定产品合理的生产周期、交货周期,要给供应商合理的备料、生产和运输时间等,这些是必须考虑的。供应商交货质量不稳定从以下方面进行分析: (1)供应商的品质保障系统是否健全:进料保障系系、制程过程控制系统、成品保障系统,针对薄弱部份进行补强。 (2)供应商的设备管理方面是否到位:包括设备的三级保养、日点检、设备配件的管理、设备的操作规程是否合理。 (3)员工的熟练度如何:每个员工对自已的岗位作业是否熟练,是否严格按操作规程作业,员工的培训是否到位。 (4)全员质量意识:工厂一定要让每个员知道质量是企业的命脉,质量是制造出来的,是设计出来的,而不是靠检查出来的,每个员工必须保质保量完成自已岗位的工作,只有过程的质量控制好了,结果才会好。 9.如何达到设备参数一致性呢? 答:(1)记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值。 (2)分析得出产品品质最好时的设备参数值,并以规范标准化。 (3)在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值。 (4)按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查,发现有偏差及时调整。 (5)保证设备运转的正常性,必须做到日保养、月保养,每台设备都有管理。 10.怎样使工人达到设备参数一致的要求? 答:(1)培训工人们对手中的产品进行互检、自检,即知道上工序做什么,接到上工序的产品时先不着急动手,应将上工序产品检查一次;自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。 (2)在每道工序设立一个红色不良品箱子,当工人们觉得手中的产品无法断时,将产品放入红色箱子中,待生产现场管理者断定处理。 (3)现场管理者,在处理不良品时,必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是否一致,并予以纠正。 11.生产线上的工人都很努力,工作时间内没有停过,怎么会有效率问题? 答:现场管理者看到自己的工人们一直在工作,但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品,正是这些积压的产品影响了效率,使们单个产品的生产周期加长,且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患,自然会影响生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。 12、产品单件流下,是否就解决生产出现的全部问题? 答:不能。 产品单件流动能提高生产效率,能提早发现问题,因为工人们手中只有一件产品,当产品出现问题时,工人们就没有了活干,工人们自己会向现场管理者报告,管理者也能第一时间发现,并去处理。 13.产品单件流下,生产中的产品品质能得有效的控制吗? 答:不能。 产品的品质是生产出来的,需要工人的足够的技能与品质意识。简单讲,(1)我们要训练工人们的操作方法,就是作业手法的一致性,即生产中每次作业保持相同的作业步骤,相同顺序,相同力度,相同的时间等;(2)不断提升员工品质意识,即让工人们做到“三不三到”:不接收不良品,不生产不良品,不流出不良品;做到眼到、心到、手到。 14.为什么生产不缺物料,产品不能按时生产出来? 答:许多中小企业,注意力集中在成本管控上,往往忽略了物料本身造成的影响。因为物料的缺陷,在生产过程工人不仅需要挑出不良品,甚至自己动手去修理,耗用工人们有效的作业时间,现场管理者视而不见,习以为常用,白白浪费了生产时间,故而造成有料无产量,无法准时向客户交货。 15.怎样解决物料品质的问题? 答:必须做好进料检验工作,将不良物料在上生产线前予以处理,只向生产线提供合格的物料。过去我们的产品控制是以末端为主,即主要对成品进行严格检验,不仅无法有效控制品质,而且品质成本很高,因为不良品在生产中或生产前已存在末端检验仅是挑出不合格品,不是真正的控制。我们必须将品质控制从末端控制向前推移,甚至于要对物料在供应商的生产线上就进行管理。只有这样才能真正的有效控制产品品质。 16.解决了物料问题,为什么还是存在不能准时交货? 答:是生产效率出现了异常。 17.企业文化的传播渠道有哪些? 答:概括地说,企业文化的渠道有言传和身教两种。而言传又分为口语和文字两种,身教是指行为示范。 第一步,入眼:是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心:使命、愿景、核心价值观,写成体系(手册),让全员认识、感知自己的企业文化。企业文化是企业具有的,需要全体员工共同认知的。方法是: 一、氛围营造:1、企业文化手册设计、印刷;2、氛围营造、策划。 二、考核:组织全员进行企业文化考核,采取自下而上的考核。 第二步,入脑:是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。方法是: 一、宣讲与培训:1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲;2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训:3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲:4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训:5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训 二、比赛:1、如知识竞赛、诗歌朗诵比赛等; 2、组织企业文化考试。 第三步,入心:是指企业文化的认同,通过讨论、研讨企业文化核心,让全体员工认同、感受自己的企业文化。方法是: 一、讨论与研讨:分专题进行讨论,分层级进行研讨。 二、征文、演讲等比赛。 三、故事征集。 四、成果汇报。 第四步,入手:是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺,让理念变成行为,让全体员工践行、体验自己的企业文化。方法是: 一、汇总讨论成果,形成行为规范。 二、汇总故事案例,形成故事集。 三、对照行为准则、规范,修正自己的行为。 四、理念变为行为。 五、长期坚持,慢慢形成习惯。 19.中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在哪里? 答:中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在行为规范上,即建立以制度化为主的管理模式。 这是因为中国中小制造型企业人力资源的主要成分是农民,这里所指的农民泛指具有农民意识的人,不仅仅是指生长在农村的人,还包括生长在城市但具有农民意识的人。农民有一个最大的特点是自由散漫,工业职业化的素养差。这是中国几千年的农耕文化造成的。因为中国是一个农业大国,直到改革开放之前,中国人的追求没有现在这样高,所谓“民以食为天”。中国人提倡“和为贵”。怎样才能和?“和”字的左边是“禾”字,指庄稼,引申为粮食、食物;右边是“口”字,指嘴巴,引申为吃,有食物吃就能和。中国历代内战都是农民战争,农民为禾而战为土地而战。所以,中国共产党将自己与中国国民党之间的内战称为土地革命战争。农民为何要为土地而战?因为农民吃不饱,吃不饱的原因又是因为没有土地,而食物又是从土地上长出来的。农民只要有了土地,就能丰衣足食。所以,每人一亩三分地成了中国人的最大愿望。中国的改革开放是从农村开始的,从包产到户到土地分到户(所有权还是集体的,使用权归个人),结果解决了中国人的温饱问题。 和工业生产方式相比,农业生产方式的最大特点是不需要组织化的分工与协作。因为农业生产就是种庄稼,一个人往往可以完成从挖地播种到收割的所有工序,这就注定了农民是自由随意的。 农民的自由随意的具体表现如下:第一,农民可以自主决定生产时间;第二,农民可以自主决定生产品种;第三,农民可以自主决定生产数量;第四,农民可以自主决定生产流程。总之,我的地盘我做主。 而工业生产需要组织化的分工与协作,因为一个人很难完成工业产品的所有工序。那么,工业生产的方式必然要求企业员工(包括各级领导)不能自由随意,这是因为存在分工,理所当然就存在协作,协作不好的话,分工就失去了意义。例如,下道工序要使用上道工序流转下来的物料,下道工序的人来上班了,而上道工序的人姗姗来迟,下道工序的人就无法干了,再如,下道工序的人需要这种物料,但上道工序的人却生产了那种物料,下道工序的人也没法干。
  • 要解决事的问题先得解决人的问题,因为事是由人来做的。我们对企业调查得再怎么到位,对管理升级方案设计得再好,如果在咨询师这个环节出现问题,那在事这个层面的努力可能就全部白费了。基于此,本篇主要是对咨询师的基本素质和能力做了一个总结。这些素质与能力都是根据管理升级实际需要总结出来的。因为咨询师某些素质的缺失,项目运作会遇到过很大的麻烦甚至终止。毛泽东能够带领中国共产党建国立业,原因非常多,但最根本的一点是毛泽东特别重视队伍的思想建设问题。思想建设是中国共产党取胜的法宝。把咨询师应该具备的素质与能力总结出来,是我们对咨询师做思想建设工作的第一步。 一、咨询师的角色认知 (一)咨询师的品行——正睿师道 何谓师?学高善教为师。韩愈在《师说》中说,“师者,所以传道授业解惑也”。何谓道?自然规律即是道。无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。 21世纪的中国,经济发展的速度越来越快。然而,顾此失彼的是,中国几千年的传统文化中的很多瑰宝被高速发展的经济慢慢挤到了犄角旮旯。例如,现今国人对优秀传统文化中提倡的“尊师重道”、“师道尊严”、“为人师表”的诠释越来越苍白无力,各行各业更看重权威、专家,不再看重师道。所谓的权威、专家,其实只是新经济时代知识经济的载体罢了。在知识经济发展到以金钱论英雄的今天,权威、专家是否还能恪守职业道德呢?是否还能守住为师之道的那一片净土呢?是否能在利益与道德发生冲突时经得住严峻的考验和挑战呢?这是企业管理咨询师必须要认真思考的问题。 仁爱是社会发展的不竭动力。咨询行业是良心的职业,仁爱助人应成为咨询师的师道。中国儒家学说尊崇仁道——爱已先爱人的大成智慧,孔子曰,“夫仁者,已欲立而立人,已欲达而达人”。假若没有道德准则,可亦邪亦正,岂不哀哉?现今企业在管理上出现了这样那样的问题,归根结底是人的问题,人的问题主要是受了市场经济的冲击所显现的病症——欲望膨胀、人心浮燥,最终道德沦丧。一个没有道德标准的企业,就像一个灵魂出窍的躯壳,也像一片文化的沙漠,没有生命力。 所以,作为职业化的企业管理咨询师,给客户不仅要带来观念、知识、模式、流程、业绩的变化,更重要的是身体力行、以身作则,导入企业所缺乏的文化——道德准则、行为规范。中国自古以来在管理上重道德胜于重能力。现在制造型企业的员工普遍素质偏低,一个合格的企业管理咨询师,往往集专家、老师、领导的身份于一体,责任重于泰山。所以,咨询师除了应该具备的专业知识外,模范作用相当重要。不管咨询师是否愿意为人师表,也不管咨询师能否做到为人师表,企业的人需要咨询师做出表率。何谓范?德高身正为范。孔子云,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”、“子帅以正,孰敢不正?”。为师之道与管理之道是同出一辙的。咨询师进入企业后能否顺利开展工作,首先取决于企业的人对咨询师人品的接受程度。假若咨询师的道德修养不够,人品被企业的人鄙视,工作就无法顺利开展。咨询师如果通过高压强令手段,蛮横不讲理,效果只会适得其反,得不偿失。 由此可见,市场对咨询师的职业道德要求之高,由此也可见,咨询师的模范作用之重要。咨询师凭什么当模范呢?凭私心了无、用心至善,凭意正、言正、身正。咨询师须将“学高善教为师,德高身正为范”这句话当做一面明镜反复对照,并时刻扪心自问:我做到了吗?我敢向企业的人理直气壮地说“向我看齐”吗? 不以物喜、不以已悲、诲人不倦、坚持原则、真知灼见、正见睿行、确保身份是一个优秀的咨询师应该具备的高贵品质,也是一个咨询项目成功与失败的分界线。客户请咨询师的目的主要是给企业能带来良好的改变,优秀的咨询师是分享客户良好改变后的成就感。然而,改变与被改变双方均是痛苦的。文化的核心是同化,同化是以多胜少,而咨询师驻企业的人数远远少于企业的人数,咨询师要想以少胜多,就要有定力。如果咨询师明知是对的不敢坚持,就会被企业的人同化,那是对客户极不负责任的表现,更无成就感可言了。一个人成功的大与小,取决于解决问题的多与少。一个有智慧的咨询师,在遇到困难时总视为进步的机会。咨询师遇到的困难往往不在“术”的层面,而在“道”的层面。古人云,“行有不得,反求诸已”,改变别人从改变自已开始,不是改变原则,而是改变方法,这应当成为咨询师的思维模式和行为模式。 古人云,“无欲则刚”。咨询师与企业的人不能有任何的利益与帮派纷争,更不能有爱恨之分,用平常心对待任何人,只要是自己的身份和立场不变,必邪不胜正,只要是有一颗仁爱之心,必深得人心,一定能得到客户的尊重。 给人一滴水,自己须有一桶水。所以,虚心请教、不耻下问是一个咨询师应当具备的心态。孔子曰,“三人同行,必有我师焉”,学习力就是竞争力。“闻道有先后,术业有专攻”,每个人都有长处,也有短板,咨询师只有不断学习他人之长,凡事精益求精,带着研究心态学而时习之,才能不断地完善自己,才能出色。 咨询业是专业高度分工的职业——专业的人做专业的事。因此,团队是咨询师的生命线,是咨询师做好项目的保障,团队永远大于个人,咨询师必须发扬团队精神。《孙子兵法》云,“兵无常势,水无常形”,每一个项目都有其特殊性,所以,做项目没有千篇一律的固有模式,最讲究因时制宜、因地制宜、因人制宜。咨询师在做项目的过程中应时刻保持着清晰的思路,认清自己长短是至关重要的。而在很多的时候,当局者迷旁观者清,咨询师如果自以为是而逞个人英雄,不善于利用团队资源,是无法做好项目的。 作为长期从事企业管理研究并向社会提供优质管理咨询服务的我们,有责任向同行倡导师德,树立咨询业在市场的形象,更有责任传承中国传统文化尊崇的师道,还原师道的本质,还原咨询市场的一片净土,打造一支德才兼备、素质过硬的职业化企业管理咨询团队,为咨询业树立楷模,为制造业尽一份力量,为客户解决实际困难。 正睿人应该秉承师道,将优秀的传统文化发扬光大,做一个品行端正、道德高尚的职业化咨询师。 前文提到,师道与管理之道同出一辙,故正睿师道不仅是正睿咨询师的核心价值观和行为准则,也应该是广大企业管理者的核心价值观和行为准则。笔者一直推崇道德为核心的企业文化。让我们身体力行,尊崇师道,将道德的种子撒在千万家企业! (二)咨询师的定位 正睿咨询师是项目企业的包括老板在内的所有人的老师。 正睿咨询师与项目企业的人的关系是改变与被改变的关系。这就要求咨询师具备改变别人的能力,没给企业带来改变就没有价值。 正睿的咨询师凭什么改变别人呢? 第一,凭仁爱之心。 正睿咨询服务是正睿和客户共同在做一件事。那么,最终结果不是正睿或者客户单方能够决定的,而是取决于双方合作的程度,而这不是能够量化的。所以,正睿不会向任何客户承诺数据指标,但客户为什么能与正睿签单呢?因为客户信正睿。所以,从这个角度来说,正睿的咨询师从事着良心的职业。 所有请正睿做咨询的企业,都是过了初创时期的,老板的身价至少过千万,只有这样的企业才支付得起咨询费。如果说老板创业的初始动机只是为了自己在经济上打翻身仗,并非为了承担社会责任的话,那么,企业经历过了创始阶段以后,老板的社会责任感就会随着企业的发展而逐步提升,这有个被迫到自觉的过程。他们个人财富已经跻身于“二八定律”中的“二”了,即20%的人掌握了80%的财富,他们至少比80%的人富有,在经济上已经彻底翻身了,钱于他们而言只是一个数字,但他们还想通过正睿的帮助而把企业做得更好,这说明他们已经具有了高度的社会责任感,他们成了客户、供应商、员工的需要,不单是为自己而活了,咨询师如果认为他们的动机是想个人赚更多的钱的话,那就太肤浅了,至少是有失公正的。 既然这些老板有高度的社会责任感,就值得我们帮,即使他们过去有这样那样的缺点、错误,我们也要包容。只有包容,我们才会用善意的目光看待他们,继而才会真诚地帮他们。 世界上有两件事很难,一是把别人的钱拿到自己的口袋里,二是把自己的思想装到别人脑袋里。正睿凭什么拿客户的钱?凭什么把自己的思想装进客户的脑袋?凭的就是能够帮客户解决常规管理解决不了的问题,我们成了客户的需要。 帮客户就是帮我们自己。 咨询师如果缺乏仁爱,就会用恶意的眼光看待项目企业的老板,何谈包容他们过去的缺点、错误呢?当然也就不会真诚地帮助他们了。他们都是有着丰富的人际关系经验的,尽管他们不懂咨询,但咨询师是人,他们感觉得到咨询师是否在用恶意的眼光看待他们,是否在真诚地帮助他们。只要他们感到咨询师用恶意的眼光看待他们,不是在真诚地帮助他们,就休想改变他们。而他们不改变,就休想改变他们的部属,项目当然就做不好。 常言道,“仁者无敌”,仁者的内心是没有敌人的。咨询师如果不仁,就会把企业的人当对手,大多数的情况是咨询师会败下阵来,最好的结果也只是平手。 第二,凭思想境界高。 正睿咨询师要具有比企业老板更高的思想境界,比老板站得更高,看得更远,能给老板以启迪。 很多企业的老板不是不知道企业有哪些问题,但想尽了办法就是解决不了。主要原因是当局者迷旁观者清,老板没有意识到企业的一切问题的总根子源于他自己,只要他不变,企业就别想变。那么,老板当然就不知道自己首先要发生改变才能促使企业的管理问题的解决。 变山变水先变人,变人先变带头人。这是正睿做了那么多项目之后得出的结论。咨询师思想境界如果不比老板高,那就看不出老板需要改变什么,对老板的改变也就无从谈起。 第三,凭强者思维。 什么叫强者思维?就是改变环境的思维。因为结果是人的行为决定的,人的行为是由思维决定的,人的思维是由环境决定的。这里所说的环境,主要是指人文环境。咨询师如果没有改变环境的意识,就不可能去改变别人了,也就失去了潜在的价值。 第四,凭敢于坚持原则。 正睿有一个观点——对的,放弃就错了;错的,坚持就对了。 “对的,放弃就错了”这句话容易理解,怎么理解“错的,坚持就对了”这句话呢?因为世上任何事物没有绝对的对与错,一则站在不同的角度看待同一件事会得出不同的结论,二则世上任何事物都是在发展变化的,今天是对的,也许明天是错的,反之亦然。 有一个这样实验:策划者将一张厚白纸的一面涂成黑色,一面保持本色,要两个事先并不知情的人面对面站着,将纸张放到他们的中间(白色、黑色分别对着其中的一人,且采取了不让他们看到另一面的措施),要他们说出纸张的颜色,结果,看到白色一面的人说是纸张是白色的,看到黑色一面的人说是纸张是黑色的,策划者又将纸张的黑白面调换过来,他们立即明白了,纸张有一面是白色的,有一面是黑色的。 这就是对与错的辩证法。 有些人可能会说,既然你说“错的,坚持就对了”,那我以前一直都是坚持这样做,你为什么要说我错了呢?为什么要否定我以前的做法呢? 辩证法有三大规律:对立统一规律、质变量变规律、否定之否定规律。否定之否定规律告诉我们,事物发展变化的规律是先肯定、后否定、再肯定、再否定…… 于企业而言,任何管理模式的适应性都只能是阶段性的,试图在企业一劳永逸地使用某一种管理模式,那就意味着违背了事物发展变化的规律,而任何违背规律的事物,最终会消亡。多少知名企业一夜之间破产倒闭,具体原因多种多样,但按照辩证法的观点来说,那是因为违背了事物发展变化的规律,即违反了“道”。 咨询师必须具有这种辩证思想。我们所说的对错,也只是相对的,一定不能脱离企业的发展阶段,只有在这个基础上所作出的对或者错的判断才是有价值的。咨询师要有判断对错的能力,并要明确地告诉企业的人。管理者有灰色地带,而咨询师不能有,只能做黑白人,否则,就没有价值。 咨询师要推行的任何方案,行动的统一比对错更重要。因为任何方案在实施之前,每个人都会按照自己的经验来判断其是否正确,这个时候的对与错并非实际结果,而是预计、预言。心理学告诉我们,人都有自我暗示心理。当一个人相信一件事能够成功的时候,他就会朝着成功的方向努力,那么,这件事成功的概率比失败的概率大,反之,当一个人不相信一件事能够成功的时候,他就会不动甚至反动,事情失败的概率当然就会大于成功的概率。如果行动不统一,“错的,坚持就对了”这句话就会落空。 咨询是我们的专业,相对我们而言,企业的人是不懂咨询的,那么,项目运作的方向只能由我们来掌控,任何方案的对错只能由我们来判断。我们是项目运作的决策者,是制定游戏规则的人,不是企业的管理者和执行者,如果把主动与被动搞反了,项目就做不下去。对企业管理人员包括老板的建议,我们可以考虑是否采纳。敢对客户说不,我们对每件事都要有自己的立场和意见,认为是对的就要坚持。 坚持原则还是放弃原则,是项目成败的分界线。许多案例表明,凡是成功的项目有一个共性——咨询师敢于坚持原则;凡是出现危机或者做失败的项目也有一个共性——咨询师没有坚持原则。 造成咨询师没有坚持原则的主要原因有三,一是咨询师还没有实现职业经理人到咨询师的角色转变,潜意识里还把自己当做老板的下属,思想境界不高;二是自己专业能力不够,思路不清晰,失去了坚持的基础,其思路只能跟着老板的思路跑,老板要他做什么他就答应做什么;三是想讨好老板,因为怕得罪老板而不敢说不,从而放弃原则,换来老板一时的好感。 作为为人师表的咨询师,理所当然要尊重企业的任何人,但这并不意味着要放弃原则。而无论是做管理还是做咨询,其真谛就在于坚持原则。一放弃原则,对的就错了。 其实,咨询师越是敢于坚持原则,越是敢对老板说不,老板越会觉得咨询师成竹在胸,他就越有信心,从而跟着咨询师的思路走。当然,咨询师对老板说不的时候要讲道理,不仅要就事论事,还要告诉老板一个最大的道理:做老板你比我们专业,但做咨询师我们比你专业,我们做咨询是建设性的工作,不是企业的日常管理工作,如果你把咨询工作当成日常管理工作的话,势必把我们当成你的下属,如果我们成了你的下属,那跟你过去和现在的下属有什么区别呢?我们还能改变你吗?你不改变,企业又能改变吗? 咨询师的工作是不可能一帆顺风的,所以,我们要有这样的信念:没有不可能、没有困难。所谓的困难,只是还没有找到解决问题的方法而已,那么,我们就想方设法。也就是说,原则我们是不能放弃的,方法是可以因地制宜、因时制宜而千变万化的。这就是“道”与”术”的关系。 第五,凭以身作则,知行合一,起模范带头作用。 第六,凭组织观念和团队精神。 客户不是与正睿的咨询师个人签单的,而是与正睿公司签单的,客户首先认同的是正睿公司,而不是咨询师个人。假如咨询师能够顺利开展工作,固然要肯定其个人能力强,但咨询师不能健忘的是: 一、正睿给了咨询师充分发挥个人能力的平台。绝大多数咨询师在进正睿之前都是企业的管理者,能力再强也是老板的下属,很难改变老板,而进了正睿之后才摇身一变而成为老板的老师的,相对企业管理者而言,改变老板要容易。 二、签单之前,正睿的领导与企业的老板博弈过了,老板已被改变了一次,否则其就不会与正睿签单了。 三、推进过程中,正睿的领导与老板保持频繁的沟通,解决了老板的思想问题,扫平了管理升级的最大障碍。 咨询师如果忘记了这些,就会狂妄自大,个人英雄主义思想严重,在项目企业树立个人形象,突出个人权威。这反映出咨询师的心术不正。咨询师一旦心术不正,就成了毒品,危害的不仅仅是正睿,更会危害项目企业。 任何团队的成员,即使是领头人,个人能力再强也强不过团队的力量。所以,为了正睿团队的胜利,咨询师必须要修掉与正睿文化背道而驰的思维习惯和行为习惯,甚至要牺牲一些眼前利益。 还有一种个人英雄主义的情况是,咨询师没有忘记以上提到的三点,但既不懂得与正睿团队合作,也不懂得与企业团队合作,孤军作战,以为自己能够包打天下,结果事与愿违。 其实,大多数人的成功与否,往往取决于合作能力的大小,合作程度的深浅取决于平常心的强弱。懂得合作的人一定善于发挥别人的长处,来避免自己的短处,从而达成共赢,任何事情都是建立在共赢的基础上,单赢不长久。 所以,咨询师切忌个人英雄主义,必须有组织观念和团队精神,要树立团队的权威、形象。 第七,凭纯洁性。 正睿做项目其实是在改良企业文化,是在改变企业的人。和企业的人相比,项目组咨询师的人少得可以忽略不计,但我们能够以少胜多,凭的就是我们的纯洁性——我们与企业的人保持了距离,没有私交。如我们禁止和企业人员私下里吃喝玩乐,这样就很难被企业的人同化。 咨询师如果被企业的人同化了,就会起私心杂念,原则就会让位于面子。 所以,正睿的咨询师不能与企业的人私交,以打破面子文化。 第八,凭专业能力。 请正睿做项目的企业,不仅在“道”的层面——企业文化方面出了问题,在“术”的层面——做事的方法上也出了问题,最主要的问题是专业的事用不专业的人在做。以PMC为例,有些企业的PMC经理从事PMC工作十多年了,经验不可谓不丰富,但就是理不顺生产运作,甚至连PMC运作的流程文件都做不好。什么原因?因为他们不精通PMC专业。 这就要求正睿的咨询师首先要精通管理专业,如果在管理专业上还不如企业的管理者,那就不能让企业的管理者信服,项目很难做下去。 其次,正睿的咨询师应该具备咨询能力。一个精通管理但不具备咨询能力的人,“货”就“卖”不出去。 正睿招聘的咨询师在入职正睿之前,都在企业负责过某个模块的管理工作,但绝大多数没有从事过咨询工作,入职伊始是不具备咨询能力的,就连他们一直从事的管理专业,如果按照正睿的标准,能力也不够。正睿其所以用既不具备咨询能力管理能力也欠缺的人,是考虑到他们有潜力可挖,属于可造之才罢了。 但是,合格咨询师的培养周期一半为半年,公司不可能将大家都先培训半年合格后再放到项目上去,通常情况只能在周一召集大家回总部开会培训。那么,咨询师只能从战争中学习战争了,这就要求大家如饥似渴地向书本学习,向他人学习,向错误学习,以快速提升咨询和管理能力,遇有疑难问题要及时向咨询中心负责人或者其他同事虚心请教,特别要重视周一的开会培训。 第九,凭敬业精神。 敬业精神有两个方面的具体表现,一是勤于研究如何做事才能以最低成本实现最高效率、最大价值,二是吃苦耐劳。 缺乏研究精神是管理差的企业的管理者的通病,所以,这些管理者的能力提升进展缓慢,只是把一年的经验重复了多年。 正睿在工商局注册的名称是公司,其所以还有“研究所”的名称,就是要倡导研究精神。 吃苦耐劳是现代白领嗤之以鼻的,但于正睿的咨询师而言,这是必须具备的品性。因为请我们做项目的企业,异常问题一大堆,要理顺企业的运作,需要占用咨询师的休息时间,尤其是调研阶段和推进阶段的前两个月是在做准备和打基础,不会有明显的效果,那么,咨询师主要靠吃苦耐劳来感染、感化企业的人,取得企业的人的认同。这是正睿咨询师的工作性质所决定的,作为正睿的咨询师就得适应这种文化。我们的咨询师并不是登高一呼众山响应的人物,无论是咨询能力还是管理能力,都是欠缺的。怎么办?只能用勤补拙,而加班就是勤的具体表现。也许有的人会说,加班是低效率的表现,但难道不加班又能表明你的效率高吗?咨询师的工作效率的计算公式又该怎样设定才合理呢? 咨询师的工作效率其实是很难量化的,只能以结果为导向。结果就是客户是否满意。正睿衡量咨询师的唯一标准就是客户的满意度。客户满意了,咨询师可以不加班。 打工心态重的人,不以结果作为取酬标准,而以上班时间作为取酬标准,这就很容易陷入混日子的地步。正睿的咨询师如果混日子,和企业的管理者相比,其危害性要大得多,因为老板是把整个企业交给咨询师了,有的甚至是将个人的身家性命交给咨询师了。所以,咨询师必须摒弃打工心态。 一个人的敬业精神源于对其所做的事情的热爱。咨询师如果把自己的工作当做挣钱的手段,那是无法热爱咨询职业的,不热爱就不会专一,杂念丛生,这山望着那山高,当然就不会全力投入工作了。 二、咨询师的基本素质 (一)咨询师要善于透过现象看本质 1929年在华尔街的股市崩溃之前,一个街边的擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时,给予了他一项炒卖股票的所谓秘密消息,当时的洛克菲勒马上意识到当街边的鞋童都参与其中时,也许正是他应该离开股市的时候,于是他马上将所有的股票套现,此举使他的财富得以保全。 时隔七十多年后,同样的历史在中国重演。自2006年到2007年,股市一路狂飙,从2000多点一直涨到6000多点,举国沸腾,几乎是全民炒股,股民们的容颜的变化完完全全就是股市走势图。那段时间,几乎所有的人都仿佛看到了一辆财富列车轰然驶来,人人蜂拥着希望攀爬而上。那时候,只要是人,根本不需要什么知识,只要涉身股市都能赚钱,于是人们疯狂了。关于股市的所谓内幕消息满天飞,股市上每天都在制造神话,各种媒体推波助澜,一时间人人都认为自己是股神。而真正的股神巴菲特却不为所动,硬是没向中国的股市投资一分钱。于是在股市飞涨到6000点时,人们普遍认为“万点可期”,不再相信巴菲特,甚至认为他已经是“廉颇老矣”,已经名不符其实了。可是很快随着股市的急转而下,在不到一年的时间内回落跌破2000点,80%以上的股民亏损。绝大多数人在为自己的冲动和贪婪付出惨重的代价,眼睁睁看着自己的血汗钱蒸发。 巴菲特投资,很看重公司的品质和真实价值。他深谙中国股市的政策股的本质。他对自己不了解的公司决不会投资,在购买股票前,他会反复考量企业的方方面面,穿过纷繁事物的表象看透本质。在他的身上,有着真诚、正直、理性等精神,他正是藉着这些最朴素的智慧成为太阳系中最富有的巨人。他曾经说过,“当有人想让我采纳他们的意见时,我会告诫他们:‘用我的头脑加上你们的钱,会做的更好。’即使美联储主席阿伦·格林斯潘悄悄告诉我未来四年的货币政策时,我也不会改变已经定下来的事。你必须学会独立思考。我一直很不明白为什么高智商的人会轻易模仿别人。我们从不把好的主意告诉别人。”可见,他的理念与洛克菲勒如出一辙。 奥运会前一年,通货膨胀,物价飞涨得厉害,很多人都拿奥运说事儿。“政治经济学”的思维展现得淋漓尽致,所有的商业行为都会人为的跟奥运会联系到一起,整个市场普遍的看涨不看跌,但最终结果却是让绝大多数人铩羽而归。如今类似的躁动和投机的心理不仅表现在股市上、楼市上、期货市场上、艺术品市场上、黄金和白银市场上,而且几乎渗透到国民经济的所有方面。在财富狂欢的盛宴上,利益往往能蒙蔽许多人的双眼。世界上的事情往往也都是如此,最疯狂的时候往往就是最危险的时候,上帝在让人灭亡之前,先让人疯狂。每次在财富的翻江倒海过后,必然会出现哭的、笑的,哭的多,笑的少。 显然,生活的逻辑并非我们想当然,看似平静的水面其实底下暗流涌动。它既有着很简单的真理存在,又有着纷杂的现象迷惑众人。如今,中国改革开放的大船已驶入深水区,真正处于大变革、大转型时期,各种利益的博弈更加复杂,各路枭雄、大盗、江湖术士等轮番现身,你方唱罢我登场。在这样的世道,财富永远属于那些忠实于自己内心的判断、忠实于事物本质和专注于真理等永恒追求的人。 企业管理咨询师,就要比学生——企业老板及其部下们看得更清楚,真正为企业的发展保驾护航,让企业行驶在正确的路上。要做到这些,就需要咨询师有一颗诚实的心,即能忠实于自己内心的判断,忠实于事物的本质。只有这样,才能看清企业的所有问题背后的问题,才能穿透纷繁事物的表象看透本质;也只有这样,才不会被各种问题迷惑,才能做出正确的判断,真正地帮助到企业。 (二)咨询师要用事实说话 咨询师一个重要的素质要求是在任何事情上都必须要有自己的观点,有观点就有主见,有主见才会有思路。那些对任何事情没有自己观点的人,要么是不善沟通的人,要么就是不肯动脑筋而人云亦云或者滥竽充数的人。这种人是不适合做咨询师的。
  • 管理咨询公司是干什么的?管理升级又是什么?谁是管理咨询公司的客户?管理咨询公司怎么为客户——中小企业服务? 谁是管理咨询公司的客户这个问题是管理升级的首要问题。现在管理咨询市场是很混乱的,很多老板一听到“咨询公司”四个字就心生反感。为什么会这样?很多管理咨询公司把注意力集中在吹自己的牛皮上,没有真正把客户放在中心位置上。这是一种典型的自我为中心的行为。管理咨询公司自我为中心可能会有机会进驻企业做项目,但是最终的结果肯定是忽悠了客户。所以,管理咨询公司必须要了解客户是谁。本篇我们从三个方面来解决客户的问题: 第一是对工厂、管理、管理咨询等产生与发展做了大概的介绍,对企业实际问题作了总结,目的在于引出现在中国制造业对管理咨询的市场需求; 第二是对如今的中国制造业的转型升级这个大趋势做了介绍,目的在于为中小企业拨开云雾指明方向; 第三是对管理升级失败的真相进行了剖析,把管理咨询公司和企业合作过程中双方容易犯的错误作了总结。 总的来说,这些分析和总结只有一个目的:把我们真诚的心展示给企业。我们深知,影响商业合作成功最重要的因素是信任,信任的前提是要互相了解。本章内容便是我们正睿企业管理研究所对企业的了解。 一、企业为什么要做管理升级 企业是一个生命体。任何企业都有自己的生命周期,都会面临着衰老和死亡。在竞争激烈的市场环境下,企业要么通过变革走向重生,要么就走向死亡。一般来说,企业的发展会经过起始期、发展期、成熟期、下滑期和衰败期五个阶段。当企业处于成熟期时,发展达到了巅峰,企业此时又是处在最危险的时候。企业的“死亡之谷”往往就是在企业的高成熟期,很多企业都是在这个时期要么夭折,要么开始走下坡路。企业在发展期如果能够痛下决心进行管理升级 ,那么企业就会迎来另一个发展周期,开始企业真正的“第一条生命线”。在这条生命线中,当企业再次从起始期——发展期——成熟期时,企业将迎来第二个“死亡之谷”。克服“死亡之谷”,意味着企业的发展又上了另一个台阶,否则就会栽跟头。 从企业的生命周期可以看到企业为什么要做管理升级。据权威统计,日本和欧洲企业的平均寿命是12.5年,40%的企业不到10年便夭折了,即便是大型企业,也很难维持40年。而在美国,平均有62%的企业存活5年,寿命超过20年的企业只占企业总数的10%,只有2%的企业能存活50年以上。中国政法大学民商经济法学院教授李建伟说,中国民营企业平均寿命只有2.9年。但是世界上仍有不到1%的企业创造了长寿神话。世界上最长寿的企业是日本的建筑企业金刚组,它成立于公元578年,传到第40代,已经有1400多年的历史了,排名第二的日本粟津温泉饭店,已有1200多年的历史。由此可见,企业通过不断地变革升级可以让企业基业长青。 管理升级是企业发展过程中的必经阶段,就像人要从出生、婴幼儿期、青少年期、成年期一样。其实,这种现象在市场经济比较发达的欧美国家,是司空见惯很平常又能被职场人理解的。因为市场经济和管理、管理咨询相伴而生,世界上无数成功企业发展的背后都可以看到管理咨询公司的影子。例如深圳华为早在九十年代初就聘请IBM十多位专家在企业做长达10年的品牌战略顾问,最终使华为成为世界品牌。 企业为什么要做管理咨询? 第一,管理咨询公司可为企业量身定做一套优秀的管理系统。中国改革开放才30多年,在这个时期诞生了大量的企业,不论是国有企业,还是民营企业,都在市场经济建立的阶段有机会快速的发展,其中大部分企业都由小作坊一步一步发展壮大。在不断发展的过程中,管理、人才、绩效提升等等都遇到瓶颈,企业不知如何处理,有的东问问西听听,拆东墙补西墙,摸着石头过河,真是“头痛医头,脚痛医脚”,无法对企业作系统的、全面的、有效的建设,直接导致企业发展受阻。我们在深圳有个项目,该项目企业的老板对我们说,他的企业做到年产值8000万元时有800万元的利润,做到年产值1亿元时只有600万元的利润,做到年产值1.5亿元时也只有800万元的利润。我们可以想象得到,这样的企业还能持续健康的发展吗?反过来我们再思考一下,为什么会产生这样的现象呢?答案很简单,我们都知道“利润=销售额—成本”,要想提升利润,要么增加销售,要么降低成本,但为什么上述案例企业的销售额增加幅度大而利润增加幅度不大呢?可见增加的大部分在成本里。为什么有些企业的成本高居不下呢?管理成本、物料成本、人工成本、销售成本、浪费等都是利润之无形杀手。我们要知道,企业内部减少5%的成本,利润就将增加一倍。企业要想走得长久,最好的方法就是企业持续的利润增长,科学合理的降低成本。利润持续增长靠的就是专业、系统、科学的管理,想达到此目的,企业就要找专业的管理咨询公司量身定做管理系统。 第二,管理咨询是推动或引导企业改变的重要力量。很多企业的管理者已经意识到自身存在很多问题,如企业未来发展方向不明确、育人留人机制不健全、出货不及时、质量不稳定、团队意识淡薄、库存越来越多、员工对企业没有依恋等等。他们也知道企业要进行改变,但他们不知怎么去进行改变,要么挖其它知名企业高管,要么自已摸着石头过河,最后不是水土不服就是撞得头破血流,损失惨重,不了了之。这样不仅没有促进企业发展,反而滞后了企业的前进。这时企业适时引进合适的外脑——管理咨询公司尤为重要,也只有管理咨询公司才能给企业升帆引航,推动企业的变革。企业的发展是在企业家不断追求改变的循环中进行的,只有不断追求改变和创新,才能不断适应外界不断变化的竞争环境,企业才能越走越远。 第三,管理咨询可快速提升企业中高层管理团队的管理能力。中国发展市场经济的时间还很短,很多企业的管理能力都是在企业发展过程中自然积累起来的,属于初级阶段,不能完全适应现代市场竞争的需要。其实不是企业不愿意,而是不知道好的管理方法和工具是什么,只能在实践中摸索前行。一个优秀的企业管理咨询师一定是一个先进管理实践方法的推动者,可以将先进的管理方法应用到企业的实践中。一个管理咨询项目的实施,一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的提升。这一点,对于目前大多数管理基础比较差的民营企业而言,尤为明显。 第四,管理咨询可以带来企业管理人员观念的转变。这一点从长远来看,甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。作为企业的管理人员,大多数人是在处理紧急的问题,经常会被企业经营管理的压力所驱使,对于先进的管理方法及工具知之甚少。尽管现在也有相当多的企业开始注重管理人员的培训,但由于培训的针对性等因素的影响,效果并不理想。在管理咨询的过程中,大量结合企业实际的分析和研讨,让参与者有设身处地的感受,以及结合企业的案例分析,导入先进的经营管理理念,基本上使管理者在无形中得以转变,提升了认识。 通常认为,一个成长型企业的发展会经历五个历史阶段(图1描述了企业发展的五个阶段的管理难题和管理重点)。 图1 企业发展的五个阶段 结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例: 第一个阶段管理的重点是企业生产和销售。它的组织结构是非正式的,最高管理者(老板)的风格崇尚个人主义和创业精神,管理控制体系以追求市场结果为导向,这时管理人员的报酬结构很简单。 第二个阶段管理的重点是强调经营的效益。它的组织结构一般是集中式或职能型的,指导型风格成为最高管理者的普遍特征,控制体系通过建立责任追究机制和成本核算来实现,管理人员报酬的重点是薪金和绩效考核。这也是目前大部分的企业所处在的位置。 第三个阶段的管理重点授权和监督机制的建立及完善。企业的管理来自信任(事前),所以要授权;企业的管理来自不信任(事后),所以要监督。企业发展到规范化阶段,市场开始快速扩张,组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构,高层管理者通过广泛授权,并采取定期述职报告和成本核算的手段来考核下属,此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。 第四阶段的管理重点是精细化运作。通过组织的重新整合,把基层员工分成若干产品组,按产品设立适宜的部门,高层管理者在广泛授权后,又重新开始强调监督,管理人员更加融入到企业,参与利润分享,并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大,也越来越分散,企业需要有整体感,需要员工把自己当成企业的主人。所以,国外很多企业都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。很多集团型的企业大多是这种阶段。 第五个阶段管理的重点是要解决企业复杂化问题。企业发展到这个阶段时,都变成中大型或巨型企业了。这个时候,大企业要有小企业的思维,要有创新的管理思维和方法。它的组织结构更多强调团队和矩阵式管理,高层管理者的风格是参与式的,与下属共同制定目标,过程中不过多干预,合作的方式一般是充分协商,管理人员报酬的重点是团队奖金。 企业的老板可以对照这个图,好好看看自己的企业处在什么位置,就清楚自己应该干什么,什么时候应该干。国内大部分的企业还是处在第二个阶段。 中国很多企业在发展过程中由于没有清晰的认识到自己所处在的位置而停滞不前,也没有力量或方法跨越某个阶段的鸿沟,掉了下去,因此惨遭失败。这就是中国的民营企业的平均生命力只有2.9年的根源。 总之,企业的发展离不开不断的改变。要想正确、合理、系统的改变,离不开管理咨询公司的推动。 二、谁“忽悠”了管理咨询公司? 管理咨询公司被客户“忽悠”了,客户又被管理咨询公司“忽悠”了。我们专注于管理咨询行业长达十年之久,对此深有感受! 管理咨询公司的工作是帮助企业解决生产、品质、营销、管理等方面的实际问题。但问题是,现在中小企业的老板非常现实,非常理性,他们追求的几乎都是短期效益,他们需要的是“立竿见影”、“立即止血”的效果。可是,当一个人身体不好的时候,就想起来去锻炼几次,他的身体能好吗?很多老板要的就是管理咨询公司在几个月甚至几十天之内能给企业带来真金白银的巨变。企业呼唤管理咨询公司带来灵丹妙药,马上能脱胎换骨甚至起死回生。在这种情况下,管理咨询公司给企业带来的只能是“兴奋剂”,是治标不治本的药方。 企业的改变一定是一个漫长而又痛苦的过程,最终才能破茧成蝶。几个月的管理咨询有没有改变?肯定有改变,但改变一定不大。就算是几个月之内能够解决交期问题、品质问题、产能问题,企业能能够保持下去吗?企业能够自动化运转吗? 企业管理的最高境界是什么?是企业自动化运转。这需要提升企业的组织战斗力。 一些管理咨询公司容易犯的一个错误是开会集中解决问题。如果只是寄希望于开会的时候集中解决问题,那会把企业的管理者培养成懒汉。我们正睿接手过一些管理咨询公司的失败项目后,发现了这个问题的严重性。为什么严重?是因为这些同行没有真正解决实际问题,只是一时为了迎合企业老板,采用非常手段给企业带来一些改变。这样做有用吗?团队的战斗力能提升上去吗?企业的核心模式能打造好吗?否。拿花拳绣腿当武林绝技的做法注定会失败。开会集中解决问题属于非常规做法,在短期之内可能会有较明显的效果,但时间久了员工会对这种非常规做法形成依赖,在正常工作的时候大家就不认真工作了。因为员工觉得反正要定期开会,那个时候再来谈工作的事情也不迟。如此,企业就形不成预防问题的机制,就不会自动化运转。同行们只是做了一个解决问题的模式而已,这样会让企业的人在工作中形成惰性——平时不解决问题,依赖会议解决问题。 管理的最高境界不是等到出了问题再去解决。现在有些管理咨询公司的领头人只有近乎完美的理论,缺乏亲自操刀的实战。他们的很多理论是来自书本上的,来自西方的,难免出现教条主义,难免水土不服,结果往往导致理论上非常好,但实际操作中非常不好。 理论是灰色的,现实之树长青。现在活生生的许多案例摆在那儿,老板也越来越清醒。作为专业的咨询师,对待问题要像剥洋葱一样,把外面的很多浮华的东西剥掉,看到它内在真实的一面。几个月真正能提高企业的核心竞争力吗?病人吃一次药就能药到病除吗?病人锻炼了三次就能强身健体吗?很多企业的老板就存在这样的幻想。老板的心里想的是:老师一来凭什么收我几十万上百万的?你收几十万至少要赚一百万我才划算。老板有意无意地逼着管理咨询公司要给企业创造短期效益,管理咨询公司被逼得只能开出短期止痛止血的药方,甚至不惜开出饮鸩止渴的药方。这样,企业和管理咨询公司之间的合作,就成了一次急功近利的短期婚姻。 大家可以想一想,一个人的改变有多难?有时你跟他讲十点,然后手把手的教,他最终也改变不了一点,所以,中国的词典里这就有了“屡教不改”这个词。个人的改变尚且如此难,由个人组成的团队、企业的改变那就更难了,所以,管理咨询公司在几个月内只能给企业带来解决问题的思维和模式,起示范作用,将企业的管理者“扶上马再送一阵”。 现在国内很多管理咨询公司的定位是本末倒置的。国外知名的管理咨询公司,与项目企业是长期合作的关系。它们都是以年度为周期的,要么不做,一做至少就是三五年:今年专注于核心竞争力的提升,明年专注于利润提升,后年专注于市场占有率的提升……管理咨询公司都有一个明确的战略规划。 团队的成长绝对不是短期能够完成的。要组建一个好的团队,从组建开始到运作成熟一直到产生效益,期间要花费大量的时间和巨大的心力。一般说来,一个团队没有半年时间是磨合不好的。企业需要短期利益无可厚非,但一定要以年度为单位,这样,管理咨询公司才能真正地帮助企业解决核心问题以及长期问题。但是,国内很多企业都希望通过管理咨询公司三个月至半年的辅导,不仅实现管理指标的增长,也实现经营业绩的增长。这是大错特错的! 所以说,管理咨询公司是被企业“忽悠”的,反过来企业也是被管理咨询公司“忽悠”的。管理咨询公司的很多模式在市场上就是一种骗局。这种骗局,不仅是企业,而且连很多管理咨询公司自己都蒙在了鼓里面。一方面企业急病乱投医,另一方面有些管理咨询公司为了接单,不择手段,甚至穷凶极恶。 天天吃兴奋剂绝不是良策。看到别人的缺点就是改变自已的开始,我们的理念是“做制造业的终生合作伙伴”,我们一路成长。 三、咨询公司“忽悠”了谁 企业管理咨询行业在中国走到今天,可谓良莠不齐,处于尴尬的境地。一方面,有些管理咨询公司被客户“忽悠”了,被客户牵着鼻子走;另一方面,有些管理咨询公司在做着“忽悠”客户的事情,被客户认为“说得好听但做不到”。在回答管理咨询公司“忽悠”了谁之前,我们必须对中国企业管理咨询业的发展历程做个简单回顾。 管理咨询公司在中国的发展大致经历了五个阶段的发展,即第一代的顾问式、第二代的培训式、第三代的教练式、第四代的驻厂式和第五代的托管式。我们正睿是第五代托管式咨询的开创者,现在主要是从事第四代和第五代的企业管理咨询。 第一代的顾问式,这是最早出现的咨询形式,典型的就是所谓的“好点子公司”和“点子大王”。改革开放初期,市场经济刚刚萌动,民智初开,最早觉醒的一批人中有些人的脑袋比较灵活,见多识广,掌握的信息比较丰富,所以就以给别人出“好点子”谋生,这是管理咨询公司最初的形式。发展到后来就演变为卖方案,通过对企业和市场的调研分析,制定一套方案为企业提供咨询服务。顾问式管理咨询模式的特点是:卖点子,卖方案,顾而不管。这类管理咨询公司很多是头脑比较灵活的人靠着“拍脑袋”做决策,导致很多点子都有很大的主观随意性,其“忽悠”的成分有多大也就可想而知。 第二代的培训式,主要是通过知识的培训学习来改变企业员工的行为。这种管理咨询模式兴盛于上世纪九十年代以及本世纪初,培训式咨询的特点是:卖知识,卖气氛,只说不练。培训式管理咨询涉及企业的方方面面,在早期对企业提高效率、专业能力以及凝聚力等方面的帮助很大。但是,随着培训行业的发展,逐渐变得鱼龙混杂、江河日下、逐渐式微。因为现在有很多老板越来越理性、务实,单凭一张嘴的“忽悠”已经很难打动他们了,培训式咨询对市场的破坏性开采导致这个行业的生存环境越来越艰难。 第三代的教练式,主要通过教练辅导的方式做企业管理咨询,咨询师每周会去企业一两次,现场指导和解决企业出现的问题。教练式咨询模式的特点是:卖技术,卖服务,只教不做。这种管理咨询模式的咨询师跟培训师有相似之处,理论知识比较丰富扎实,希望通过理论知识的导入达到改变企业管理的目的。 第四代的驻厂式,这种模式的特点是:造模式,建团队,量身定做,咨询师吃住在企业,现场解决企业的各种问题。驻厂式咨询综合了顾问式、培训式和教练式管理咨询的优势,又弥补了顾问式、培训式和教练式咨询模式的实操性不强等的缺陷。具体表现在以下四个方面:1、一对一:一个项目组在合同期内只做一个项目,量身定做;2、驻厂贴身服务,同舟共济;3、拿企业的事训练企业的人,企业的人员在老师的手把手教导下,快速成长;4、从接单到出货,关心每一个细节,全程跟进与辅导。 第五代的托管式,它的特点是:定模式,增效益,终身陪伴。托管式咨询对企业管理的渗入度最深,综合了前面四代咨询模式的特点。正睿是托管式咨询模式的开创者,托管式咨询又分为管理托管和经营托管。管理托管只负责企业的管理,不参与企业的经营;经营托管不仅负责企业的管理,而且参与企业的经营。托管式咨询的客户一般是对我们的认同度很高,有的还是前期我们做驻厂式咨询的客户,取得明显的效果后愿意与我们深度合作。我们利用自身的专业优势为企业的顺利发展保驾护航。 管理咨询公司是否“忽悠”客户,主要是看效果。前两代的咨询更多的是与“说”有关,效果有多大,更多的是看客户的领悟力有多少和执行力有多大。从第三代到第四代、第五代咨询,管理咨询公司对企业的参与度越来越大。尤其是第五代咨询,管理咨询公司的利益几乎完全与客户的利益捆绑在了一起。第四代管理咨询公司派专业的咨询师长驻在企业解决企业的实际问题,其决心和力度也不能说不小,并且无论是第三还是第四代的咨询都是按月付款的,客户对管理咨询公司的服务不满意,随时可以选择退出。这对项目企业的利益是有一定的保障的。 驻厂式咨询和托管式咨询这两种服务方式,是通过数据化、工具化、系统化、效益化、现场化和精细化来保障管理咨询的效果的。数据化,即用数据评估事,评估人,并验证其效果;工具化,即拥有经过实践检验的国内顶级的管理库;系统化,即全方位打造企业的高效管理系统;效益化,即保证企业长期增效的管理模式;现场化,即现场辅导,现场验证,实地打造;精细化,即让企业管理最终实现自动化地运作。 锚点四、当今中国制造业的十大困局 改革开放三十多年以来,中国的制造业得到了长足的发展,中国的经济发生了翻天覆地的变化。但是,制造业发展的黄金时期已过,制造业的冬天伴随2008年的金融危机的后危机时代已悄然来临。今年中国制造业面临的窘况较之2008年的寒意更甚,国内各地中小企业倒闭潮纷纷涌现,中国制造业的发展已走到了十字关口,可谓内忧外患,形势十分严峻。 笔者多年从事制造业管理咨询工作,对制造业的发展尤为关注。就目前之现象,作了一些分析与总结——制造业的十大困局! 先从外部环境说起,中国的制造业面临五大外患: (一)从蜂拥投资到产业转移 产业转移是大势所趋,是经济规律使然,是经济发展到一定阶段的产物。改革开放的闸门洞开,中国本土大量廉价的劳动力,加上地方政府的“超国民待遇”,导致制造业的生产成本较低,外资汹涌而入。如今随着中国各种生产要素成本的上涨,制造业开始向成本更为低廉的国家和地区转移。中国的产业转移,在国际层面上是中国的制造业开始向生产成本更低的东南亚、南亚以及中东等地区转移;在国家层面上是由沿海发达地区向中西部内陆地区转移。珠三角作为改革开放的最前沿,产业转移的压力更是巨大,广东省2009年提出的“双转移”是产业转移在区域上的表现。产业转移对中小企业的资金、技术、成本等挑战很大,但不管企业愿意与否,产业转移的步伐早已开始。 (二)从成本优势到微利时代 改革开放初期,中国制造业拥有大量廉价的劳动力,土地成本很低,政府有很多的优惠政策等。当时制造业的成本低,利润空间较大,“中国制造”在国际市场上有很强的价格优势,中国一跃而成为“世界工厂”。但如今中国制造业的黄金发展期已过,真正地进入了微利时代。“中国制造”在世界上成了“低端廉价”的代名词,技术含量很低,加上中国的人口红利的优势行将消失,现在制造型企业的利润率普遍只有10%左右,有的甚至更低,大量的中小制造型企业苦苦挣扎在死亡线上。 (三)由粗放式生产到产业升级 中国很多的中小企业是从家庭作坊发展起来的,粗放式的生产和管理是其原始基因。当企业发展到一定的规模时,必然要求企业进行产业升级,这也是时代发展的主题。产业升级,主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业升级的核心是管理升级,即在管理上通过标准化、专业化和信息化等提高企业的核心竞争力,向产业链的上游进军,真正达到产业升级的目的。 (四)由供不应求到产能过剩 改革开放初期,由于市场长期处于“饥饿”状态,属于卖方市场。现在出现产能过剩的直接原因是连续几年来投资过快增长,根本原因是经济增长模式不合理。2008年在世界金融危机的背景下,中国政府用四万亿的“天量投资”无疑给中国疲软的市场注入了一剂强心剂。虽然短期内刺激了中国经济的增长,却导致很多行业产能严重过剩。现在中国的制造业的产能过剩已有目共睹,甚至在高铁、太阳能,生物科技等新兴产业也因为疯狂投资、不重视技术研发等原因而导致产能严重过剩。 (五)由发达经济到新兴经济 英国《经济学家》将新兴经济体分成两个梯队:第一梯队为中国、巴西、印度和俄罗斯,也称“金砖四国”;第二梯队包括墨西哥、韩国、南非、波兰、土耳其、埃及等“新钻”国家。在世界经济动荡的形势下,新兴经济体对世界经济的贡献很大。 什么是新兴经济呢?至今没有一个准确的定义。笔者所理解的新兴经济一定是代表历史发展潮流的,是绿色环保的,与信息化、高科技化等紧密相连的。笔者认为,在中国中小企业生存异常艰难的情况下,如果政府救市的话,也一定会救值得救的企业。那么,哪些是值得救的企业呢?一定是新兴经济式的企业。 除了上面说到的五大外患,中国制造业还面临更加严重的五大内忧: (一)成本高涨 制造业的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。自2007年以来,中国的通货膨胀比较严重,无论是土地成本、人力成本和原材料成本等,都提高了很多,中国传统制造业的成本优势正在逐渐消失。这些对中国以劳动密集型为主的制造业的冲击非常大,中国制造业同时受到成本高涨和内需乏力的双重挤压,很多企业的生存现状堪忧。例如从2013年5月1日起,广东省将调整企业职工最低工资标准和非全日制职工小时最低工资标准,除深圳按其本地规定执行外,所有地市普涨。其中,广州提高至1550元/月,珠海、佛山、东莞、中山提高至1310元/月。调整的幅度增长14%以上。 (二)售价不涨 中国是制造业大国,但不是制造业强国。一方面中国的制造业多为劳动密集型企业,在世界制造业的产业链中处于最低端。另一方面,中国的制造型企业对产品研发的投入严重不足,很多企业几乎没有产品研发,有的只是急功近利的“山寨”,并且企业之间的市场竞争多表现为打“价格战”的低级层面。在这种情况下,中国制造几乎成了“廉价”的代名词,产品售价上涨乏力。 (三)招工困难 中国的制造业绝大多数是劳动密集型企业,大量廉价的劳动力曾经对中国成为“世界工厂”贡献巨大,最近几年招工困难已成为制造业的常态。上世纪九十年代中国工厂的招工启事广告前人满为患,在工厂前有大量人员排长龙应聘的景象已经一去不复返了。没有人,就谈不上企业的发展。 (四)专业化程度低 专业化程度的高低直接决定企业的发展水平。企业的专业性包括管理者的专业性、技术的专业性、产品的专业性等。现阶段中国企业的专业化程度仍然较低,核心技术掌握在美、日、德等发达国家。中国企业的产品“山寨”横行,很多专家人才也热衷于“复制”,中小企业几乎无技术可言,而且没有形成完善的机制,实现自我突破。 中国制造业专业化程度低直接决定了企业的发展水平只能停留在低级水平上。 (五)管理落后 在内外交困的情况
  • 答: 许多中小企业,注意力集中在成本管控上,往往忽略了物料本身造成的影响。因为物料的缺陷,在生产过程工人不仅需要挑出不良品,甚至自己动手去轻微修理,耗用工人们有效的作业时间,我们的现场管理者视而不见,习以为常用,白白浪费了生产时间,故而造成有料无产量,无法准时向客户交货。

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