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正睿研究院

  • 答:供应商交货不准时不完全是供应商的原因,首先我们在选择供应商时要考虑其生产能力、生产周期、质量保障系统、设备、技术等方面。其次要制定一个产品合理的生产周期、交货周期,要给供应商一个合理的备料时间、生产时间、运输时间等,这些是必须考虑的。供应商交货质量不稳定应从以下方面进行分析:A、 供应商的品质保障系统是否健全:进料保障系系、制程过程控制系统、成品保障系统,针对薄弱部份进行补强。B、 供应商的设
  • 答:首先、记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值;其二、分析得出产品品质最好时的设备参数值,并以规范标准化;其三、在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值;其四、按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查,发现有偏差及时调整。其五、保证设备运转的正常性,必须做到日保养、月保养,每台设备都有管理。
  • 答:首先培训工人们对手中的产品进行互检、自检,即知道上工序做什么,接到上工序的产品时先不着急动手,应将上工序产品检查一次;自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。其二,在每道工序设立一个红色不良品箱子,当工人们觉得手中的产品无法断时,将产品放入红色箱子中,待生产现场管理者断定处理。其三、现场管理者,在处理不良品时,必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是
  • 答:我们现场管理者看到自己的工人们一直在工作,但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品,正是这些积压的产品影响了效率,使我们单个产品的生产周期加长,且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患,自然会影响我们的生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。
  • 人力资源管理是企业管理中非常重要的一环,人力资源做好,企业就成功了一大半,管理的效果如何则是企业成败的关键。正睿企业管理研究所所长金涛老师说过:人是复杂的个体,企业是复杂的多个个体组成的群体,这是企业之所以管理难的原因。让管理变得简单,切记,统一了行为就统一了思想,统一了思想就得到了统一的结果。
  • 每一名员工都是企业文化的践行者和传播者,员工的文化底蕴决定着企业文化的品位和服务品牌的质量。一方面要通过制度来规范员工的行为,形成自觉遵守企业制度的良好风范。另一方面,要注重加强员工的个人道德建设。要从员工最关心、最直接、最现实的利益问题入手,为员工创造良好的工作和生活环境,提高员工满意度和工作幸福指数,进一步增强员工的主人翁意识。
  • 中国大部分企业之所以不能做大做强,除企业战略因素外,执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业发展越大,行动就越迟缓,不同业务单元和环节的执行力越差。如何有效提升团队执行力,成为企业持续健康发展的关键。 正如正睿咨询的首席咨询师金涛老师所说,企业再好的战略规划都必须执行落地,没有执行一切都是零。
  • 1.目标管理能力 人生最大的悲剧不在于目标没有达成,而在于根本没有目标。目标是指引我们的总方向,梦想有多大,舞台就有多大,梦想有多远,我们就能走多远。我们每天的生活与工作,其实都可以理解为:一个不断地提出目标,不断追求目标并实现目标的过程。有了清晰的目标,还要对总体目标进行长期、中期、短期分解管理,比如分解成月目标,周目标,日目标,最后一起分解到现在该去干些什么。所有的目标,不管它有多大,一定要分解到你现在去做些什么! 因为你现在所做的每一件事情,都应该跟我们的梦想相关联。从此你的人生便多一个免费成功的教练!
  • 任何一个企业家在潜意识上都很重视企业文化。作为老板,需要考虑如何让员工愿意和自己同舟共济、如何让员工提高工作效率、如何让员工认同企业的发展目标并为之奋斗?这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要重视企业文化,中小型企业,可能就100多名员工,信息沟通较为顺畅,不需要太多的形式或系统的东西,它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业,如果想发展成大型企业,现在就必须做大型企业要做的事;想成为一个卓越的公司,现在就必须做卓越公司应该做的事情,这样才有可能成为大公司或卓越公司。”
  • 任何一家企业在创立之初就必须明确企业的愿景、使命和核心价值观等经营管理理念,如果这些经营管理理念不确定或者模糊的话,就必然导致企业在后期的发展过程中走很多的弯路。企业在发展过程中所有的经营管理活动都必须捍卫和坚守企业的经营管理理念
  • 在华为,必须多产粮食才能拿高工资,多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训,让大家通晓历史、哲学、地理……,我不反对学习,那是你业余时间的爱好,我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的,不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。这两类经理,将来你们自己塑造自己,应该有不同的考核方法。
  • 我们认为:企业转型升级根本上讲要改变企业的组织结构。结构决定功能,人是企业最宝贵的资产,企业里人员的组织结构形态直接决定了企业的战斗力和生命力。现在是全面打造高效组织的年代,单兵作战、高利润年代一去不复返了。传统的职能型组织必须向现代的业绩型组织转型。企业转型升级的内容可 谓有方方面面,但最终的核心和落脚点一定是管理系统的升级。企业管理是一个系统工程,“牵一发而动全身”,“头痛医头,脚痛医脚”解决不了企业的根本问题,企业业绩是企业管理整体系统运营的结果,企业的发展必须构建系统管理模式。企业战略转型升级模式图(见下图1)中所显现的,企业的战略转型升级的核心是产品升级,同时包括管理模式升级、商业模式升级、团队升级、文化升级、营销升级、客户升级、品牌升级、研发升级、生产升级和供应链升级等。管理的本质就是保证企业今天的利润和未来持续盈利的能力。一家企业可以短时间内不盈利,但它的模式必须能够支撑它实现未来盈利,企业也只有盈利才能持续,才能履行更多的社会责任。

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