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专题研究

  • 管理工作要求有标准,即什么质量、什么时限。举例来说,我们布置一项工作给员工,员工用多长时间能完成它,这个时间要有限制。很多领导布置工作的时候,会对员工说要尽快完成。什么叫尽快?你以为两天是尽快,他以为两个星期是尽快,这样就没有一个标准。所以管理工作要标准化,什么时候完成,做成什么样子,要有一定的标准。
  • 企业要如何生存?以何种方式生存?是企业核心价值观的问题。企业要坚持价值观式的管理,那么到底何为企业核心价值观?如果说愿景与使命是解决方向的问题,而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导,也包括对企业个体行为的指导。
  • 管理学界认为人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动和加强的作用。动机可分为经济动机、道德动机和社会动机。人们会对一切动机做出响应,无论好坏。例如,如果驾车超速,人们会遭受罚款;当受到批评后,我们会下意识地觉得愧疚;如果我们在工作中表现优秀,就会受到表扬和认可。
  • 对企业的6S管理过程进行督导其实质是对6S管理活动的监督和指导,从两个方面理解6S管理的督导活动,即追求全方位的过程控制和有计划的过程控制。
  • 对于“全球供应链(GSC)”这个词,网络上普遍的释义是:全球供应链是指在全球范围内组合供应链,它要求以全球化的视野,将供应链系统延伸至整个世界的范围,根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴
  • 作为一种舶来品,OKR在国内的生存与成型绝不应该是对西方的照搬照抄,而应该因地制宜,那么接下来,在行业的高度并结合OKR的特质,为大家介绍一下目前国内哪些类型的企业更适合推行OKR。
  • 所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建?或者说管控应当以什么为前提基础与依据?如何理解管控的本质,是我们对待集团管控的思维倾向,它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。
  • 集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式,不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。
  • 企业战略确定后,需要一种方式将战略转化为各部门及各员工的具体行动,只有经过转化,战略才能被有效实施。为了实现这一转化过程,多数企业采用目标管理方式(management by objective,MBO),这也是德鲁克的伟大贡献之一。
  • 供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展,供应链已发展到与互联网、物联网、人工智能、大数据深度融合的智慧供应链新阶段。供应链管理涉及以下六大核心模块。
  • 回顾中国企业的发展历程,我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的,而原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。因为集团管控不仅仅要研究集团权属的单体公司的内部管理,更重要的是它还要研究公司与公司之间的管理与控制。与单体公司相比,集团型企业管控存在以下几个方面的特点:
  • 集团管控的本质到底是什么?集团管控应当基于什么为核心而构建?管控应当以什么为前提基础与依据?要回答这些问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系。

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