四大行回应薪酬问题：企业薪酬管理存在的问题

　　新华社北京8月6日电 中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行6日回应薪酬问题。均表示暂无降薪安排。

　　我们企业老板经常在问的一个问题，为什么我们企业的薪酬绩效往往流于形式，没有效果。关于企业在做薪酬绩效的时候痛点和难点，我们正睿咨询十六年的管理咨询经验通过总结企业薪酬管理存在的问题有如下几点，帮助企业从根本上改变对薪酬管理的认知。

　　第一、对薪酬绩效的认知错误

　　首先我们有没有明确它在企业管理中的作用是什么，你是把它当成付给员工的一种报酬还是把它当成我们激励的一种工具？还是把它当成战略层面上的战略实现和目标实现的管理工具或管理活动呢。这就取决于你所推行这个绩效的上游对它的认知。

　　如果我们只是把它当成是一种付给员工的报酬，因为你来做事我付给你工资。因为政府单位和政府政策的一些要求，要付给你这个薪资水平。因为这个地区薪资水平的环境因素，所以要付给你这个工资。还有因为我要招进引进人才，要付给你这个工资。还有得为了避免和你发生劳资关系，付给你这个工资水平。

　　记得o8年和10年的时候国家是没有调整基本工资的，但是在10年和11年短短1年里涨了2次。10年的5月份调了一次，11年的元月份调整了一次三月份调整了一次。为什么会出现这样的情况，其实在10年调整的时候，政府政策是不做调整的。为什么后面又调整了呢。就是因为10年富士康出现的跳楼现象，最低工资标准自己调整到了2200.附近的企业没有办法，也跟着调高了自己企业的最低工资水准。这就是根据市场调整，这种调整是起不到什么效果的。

　　如果我们把薪酬的设计看做是激励的管理工具，那么我们在设计的时候就要采用另外的方法。这样才能真正体现我们员工的价值和企业的绩效。我们经常讲企业组织绩效或者企业的战略目标和年度目标。如果要实现组织的年度目标、达成企业的战略目标。最直接的就是你的激励机制、激励手段、激励方法是怎么样的。因为人是要激励才能调动和开发他的潜能。我们经常讲到的马斯诺层次理论也好、动机理论也好。人是有动机的，你的动机能不能拉动他调动他的动机。这才能在他实际工作中体现他最大的才能和价值。我们不管是薪酬也好，绩效也好，股权激励也好，只有一个目的。充分的发挥员工的动机，调动他的动机和积极性。是不是这个道理？所以薪酬绩效在企业管理中的作用是什么，决定了薪酬绩效在企业是不是流于形式有没有效果。

　　第二、企业决策层对薪酬绩效的理解

　　前面讲到小型企业尤其是中小企业在做绩效的时候，认为这是一种降工资的手段，或者约束人的一种手段。所以说我们的很多管理人员会把它当做是一种淘汰人的方法。为什么这么讲，因为我们在做咨询的时候，遇到内地的企业，我们知道大部分内地的企业比沿海的企业起步的比较晚，管理各方面的完善意识和行为都会比沿海企业要落后，很多管理层都是业务层。有个企业领导层就说，有个人又不好辞退，找我们用个理由把他辞退，我要抓到他考核的问题点的时候，就把他干掉他就没有话讲。通俗讲他就是把绩效当做了报复某个人的工具，或者是管理约束人的一种手段。这个是不对的，因为绩效是激励的方法和工具。这是管理层的认识，还有企业方的认识也是一样，当他效益差营业额不高或者市场环境不好的时候。他就会跟我讲，公司效益差员工工资又这么高产生不了效益，你能不能帮忙做个绩效方案。我们就会告诉他，那你这个方案我们做不了，他说为什么，这不是你们的强项吗。我说首先你的出发点是错的，按照这样去做根本做不了，做出来也没有用。你的收入营业额在市场环境不好的时候偏高是很正常的，第二是你的薪酬体系出了问题，不是你的绩效方案出现了问题。因为你的薪酬体系与企业的效益没有关联。这里涉及到另外一个薪点薪酬，这也是我们人力资源管理经常讨论的。所以企业决策层对薪酬绩效的理解决定了薪酬绩效在企业的作用是什么，决定它是否能体现一个很好的效益。

　　第三、忽视了行业的特色和产品的特色

　　特别是我们经常讲的贸易行业，行业不同它在企业起到的效益也是不一样的。比如说我们有的产品是靠集体一起完成的。如果个人的效益很高的话，就需要做到很细化。这些细化的工作就不要很专业的知识。比如小组计件个体拿工资的人，这个存在个体的岗位系数薪点系数的问题，这个评价标准怎么去设，往往是很细化的一个工作。这个是设计的问题，往往我们现场的班组长和主管觉得操作很困难的时候，不想那么痛苦。认为和他们的出勤率和他们的品质有关系就可以了。那样在评价的时候往往缺乏相对的公平性，他们可能会选择不断的离职。所以我们在做薪酬绩效管理的时候要考虑行业的特色和产品的特色。

　　第四、薪酬绩效管理推动者的专业技能和知识

　　薪酬绩效如果流于形式起不到战略高度的话，往往是我们设计人员的专业技能不够。特别是我们谈到的战略薪酬和卓越绩效，颠覆了我们做薪酬方案和绩效方案原来的模式和概念。卓越绩效会涉及到很多层面，第一就是战略层面，第二资源需求层面。它会考虑到很多方面，他不单是人力资源、财务资源、技术资源和自然资源。财务资源会考虑到设备的因素、自动化的因素、资金的因素。我们在做绩效的时候，大部分薪酬设计人员不会考虑到这些方面。所以，在做卓越绩效的时候，与现在的绩效考核体系又完全是不同的，他会考虑到产品的因素、市场战略的因素、品牌的的因素、战略目标和战略发展的因素，需要综合去考虑。所以他是整个一套系统，但是做战略绩效的时候它只是延升到战略薪酬政策管理。所以在做战略绩效的时候更需要我们管理人员的专业能力和经验。

　　所以为什么薪酬绩效为什么流于形式以上企业薪酬管理存在的四点问题是主要原因。企业做薪酬绩效出发点错了，会直接导致薪酬设计不合理或实施过程中难以落地或者落地没效果的情况。同时薪酬设计与管理和我们管理人员的知识水平和经验也有很大的关系。只有从根本上认识到薪酬绩效的根本目的，综合多个维度系统设计薪酬绩效，才能避免其流于形式。