集团资源分散难聚合，集团管控管理如何拧成一股绳？

　　集团资源分散困境：发展的“绊脚石”

　　在当今竞争激烈的商业环境中，集团化企业的发展模式愈发普遍。集团管控作为企业发展的重要支撑体系，犹如一条无形的纽带，将集团总部与各个子公司紧密相连，确保企业这艘巨轮能够在复杂多变的市场海洋中稳步前行。然而，许多集团企业却面临着资源分散的难题，犹如陷入了一团乱麻，难以将力量凝聚起来，这无疑成为了阻碍集团进一步发展的“绊脚石”。

　　从人力方面来看，集团内各子公司或业务部门往往各自为政，自行招聘、培养和管理人才。这就导致集团内部人才分布不均，某些子公司或部门人才过剩，而另一些则人才短缺。同时，由于缺乏统一的人才调配机制，专业人才难以集中优势力量攻克关键难题，团队协作也变得混乱无序。比如一家涉足房地产、金融、零售等多个领域的集团，房地产板块正面临项目紧急交付，需要大量建筑工程和设计人才，而金融板块业务因市场调整相对清闲，有不少金融专业人才闲置，但由于缺乏有效的人力协调机制，这些闲置人才无法及时调配到房地产板块，导致房地产项目进度受阻。

　　物力资源方面，各子公司为了满足自身业务需求，可能会重复购置设备、建设设施等。这不仅造成了资源的浪费，还增加了集团的运营成本。例如，某大型集团旗下有多个从事制造业的子公司，每个子公司都拥有自己独立的仓储物流设施，但这些设施的利用率并不高，大量空间被闲置。如果集团能够对物力资源进行统一整合和调配，完全可以减少不必要的建设投入，提高资源的使用效率。

　　在财力上，资源分散的问题同样突出。有限的资金被分散投入到多个项目或业务中，使得每个项目都面临资金短缺的困境，无法达到预期的发展规模和效果。一些集团为了追求多元化发展，盲目涉足多个不相关领域，在没有充分调研和战略规划的情况下，就将大量资金投入到新业务中。比如一家原本专注于传统制造业的集团，看到互联网行业发展火热，便贸然投入大量资金开展互联网业务。然而，由于对互联网行业缺乏深入了解和经验，资金不断投入却迟迟未能获得回报，反而拖累了集团原本的制造业核心业务，导致核心业务因资金不足而无法进行技术升级和市场拓展，市场份额逐渐被竞争对手蚕食。

　　资源分散还使得集团在战略执行上困难重重。各子公司或业务部门往往从自身利益出发，难以形成统一的战略方向和协同效应。这就导致集团的整体战略难以有效落地，无法充分发挥集团的规模优势和协同优势，在市场竞争中逐渐失去竞争力。

　　资源分散的深层剖析

　　集团资源分散的问题，并非单一因素所致，而是多种因素相互交织、共同作用的结果。从战略层面来看，部分集团在制定发展战略时，缺乏清晰的定位和长远的规划。比如，一些集团盲目追求多元化发展，在没有充分评估自身实力和市场需求的情况下，贸然进入多个不相关领域。像曾经辉煌一时的柯达公司，在胶卷业务占据市场主导地位时，为了追求多元化，贸然进入医疗影像、数码打印等领域。在医疗影像领域，柯达面临着专业技术门槛高、竞争对手强大等问题，需要投入巨额资金用于研发和设备购置，以及聘请大量专业人才。数码打印业务同样需要大量的研发投入和市场推广费用，以与佳能、惠普等行业巨头竞争。这些新业务的投入不仅分散了柯达在胶卷业务上的资源，导致其核心业务的研发和市场推广滞后，而且由于在新领域缺乏足够的竞争力，未能取得预期的收益。最终，柯达在多元化的道路上越走越艰难，错失了在数码影像时代转型的最佳时机，逐渐走向衰落。

　　不合理的组织架构也会加剧资源分散的问题。一些集团企业组织层级过多，信息传递不畅，决策效率低下。各部门之间职责不清，存在大量的交叉和重叠，导致资源在内部流转过程中被大量消耗。某大型企业的组织架构分为总部、区域公司、分公司、部门等多个层级，一项决策从总部传达至基层执行部门，往往需要经过多个层级的传递和审批，这不仅耗费了大量的时间，还容易导致信息在传递过程中失真，影响决策的执行效果。而且，各部门之间为了争夺有限的资源，可能会出现恶性竞争的情况，进一步降低了资源的配置效率。

　　管控模式的不当同样是导致资源分散的重要因素。如果集团对下属子公司的管控过于松散，子公司就可能会从自身利益出发，各自为政，缺乏整体意识和协同效应。相反，如果管控过于严格，又会抑制子公司的积极性和创造性，阻碍业务的发展。在一些财务管控型的集团中，总部过于关注子公司的财务指标，而对其经营管理和业务发展缺乏有效的指导和支持，导致子公司在经营过程中缺乏战略规划，盲目追求短期利益，忽视了长期发展，进而造成资源的浪费和低效利用。

　　在技术和数据管理方面，随着信息技术的快速发展，集团企业面临着数据爆炸的挑战。然而，许多集团企业的数据管理水平却相对滞后，数据分散在各个部门和系统中，形成了一个个“数据孤岛”。这不仅导致数据无法实现共享和整合，还使得集团在进行决策时，难以获取全面、准确的数据支持，影响了决策的科学性和及时性。例如，某集团旗下的销售部门、生产部门和财务部门各自拥有独立的信息系统，这些系统之间的数据无法实时同步和共享。当销售部门需要根据生产进度和库存情况制定销售计划时，往往需要花费大量的时间和精力去收集和整理相关数据，而且由于数据的不一致性，还可能导致决策失误。

　　企业文化和员工意识也在一定程度上影响着资源的整合和利用。如果企业文化中缺乏团队合作和协同的价值观，员工就可能更注重个人或本部门的利益，而忽视集团的整体利益，从而阻碍资源的共享和协同。

　　正睿咨询案例：成功“绳聚”的密码

　　正睿咨询曾接手一家面临资源分散难题的集团企业。该集团业务广泛，涵盖了多个领域，旗下拥有众多子公司。在发展过程中，集团发现各子公司各自为政，资源分散问题严重。不同子公司为了自身业务，各自建立独立的研发团队、营销渠道或生产设施，导致资源浪费，无法形成规模效应。而且在面对市场变化时，集团难以快速调配资源满足客户需求，客户满意度下降，市场份额也有所流失。

　　为了解决这些问题，正睿咨询团队首先对集团的整体战略进行了全面梳理。通过深入的市场调研和内部分析，明确了集团的核心业务和发展方向，确定了以核心业务为重点，协同发展其他业务的战略方针。将集团的资源向核心业务倾斜，集中力量打造核心竞争力，同时，加强各业务之间的协同效应，实现资源的共享和互补。

　　组织架构调整也是关键的一环。正睿咨询帮助集团打破了原有的部门壁垒，简化了层级结构，建立了更加扁平化、高效的组织架构。明确了各部门和子公司的职责与权限，避免了职责不清和权力分散的问题，使得信息能够更加顺畅地流通，决策效率大幅提高。在新的组织架构下，各部门和子公司能够更好地协同工作，共同为实现集团的战略目标努力。

　　正睿咨询还助力集团建立了统一的信息共享平台。通过这个平台，集团能够实时掌握各子公司的运营情况和资源状况，实现了数据的集中管理和共享。各子公司之间也可以通过平台进行信息交流和资源调配，大大提高了资源的整合效率和利用效率。例如，当某个子公司在研发过程中遇到技术难题时，可以通过信息共享平台快速获取其他子公司或集团总部的技术支持；在市场推广方面，各子公司可以共享市场信息和客户资源，共同制定更有效的市场策略。

　　在人力资源管理方面，正睿咨询协助集团建立了统一的人才管理体系。通过制定统一的人才招聘、培训、晋升标准，实现了人才在集团内部的合理流动和优化配置。集团还设立了人才储备库，根据各子公司的业务需求，及时调配人才，确保各子公司都能拥有足够的人才支持。同时，加强了对员工的培训和发展，提升员工的专业素质和团队协作能力，培养员工的集团整体意识和协同精神。

　　经过一系列的管控优化措施，该集团取得了显著的成效。资源得到了有效的整合，各子公司之间的协同效应明显增强，运营成本大幅降低。在市场竞争中，集团能够更加迅速地响应市场变化，推出更具竞争力的产品和服务，市场份额逐步扩大，业绩实现了快速增长。员工的工作积极性和凝聚力也得到了极大的提升，形成了良好的企业文化和团队氛围。

　　集团管控“绳聚”之道

　　从上述案例中，我们可以总结出一套具有普适性的集团管控整合资源方法，为众多面临类似问题的集团企业提供借鉴和参考。

　　首先，明确管控模式是关键的第一步。集团应根据自身的战略目标、业务特点、组织规模以及市场环境等因素，综合选择适合的管控模式，如财务管控型、战略管控型或运营管控型。财务管控型模式下，集团总部主要关注子公司的财务指标，给予子公司较大的经营自主权，这种模式适用于业务相关性较低、子公司业务成熟且风险可控的情况；战略管控型模式中，总部负责制定集团的战略规划，同时对子公司的业务战略进行指导和审批，子公司在战略框架内有一定的自主经营权，适用于业务相关性较高、需要集团整体战略协同的集团；运营管控型模式则高度集权，总部对子公司的日常运营进行全面管理和控制，适用于业务单一、需要高度集中管理的集团。明确管控模式能够清晰界定集团总部与子公司之间的权责关系，为资源的有效整合和协同运作奠定基础。

　　优化组织结构同样至关重要。集团应根据业务流程和战略需求，对组织结构进行精简和优化，减少管理层级，打破部门壁垒，建立更加扁平化、高效的组织架构。通过明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清和权力分散的问题，确保信息能够快速、准确地传递，提高决策效率。例如，采用事业部制的组织结构，将业务相近的子公司或业务单元划分为一个事业部，给予事业部相对独立的经营自主权，同时在事业部内部建立跨部门的协作团队，加强业务协同。或者引入矩阵式组织结构，在职能部门和项目团队之间建立交叉管理，实现资源的灵活调配和高效利用，以应对复杂多变的市场环境和项目需求。

　　建立协同机制是实现资源整合的核心环节。集团应构建跨部门、跨业务、跨区域的协同机制，促进信息共享、资源共享和业务协同。通过建立统一的信息共享平台，实现数据的集中管理和实时共享，让集团总部和各子公司能够及时了解彼此的运营情况和资源状况，为决策提供准确的数据支持。在资源共享方面，集团可以建立资源共享池，整合人力、物力、财力等关键资源，根据各子公司的业务需求进行统一调配和优化配置。在业务协同方面，加强各业务单元之间的沟通与协作，共同制定市场策略、研发新产品、拓展客户资源等，实现优势互补和协同发展。

　　加强风险管理和内部控制是保障集团资源整合顺利进行的重要手段。集团应建立完善的风险管理体系和内部控制机制，对资源整合过程中可能出现的风险进行全面识别、评估和监控，及时采取有效的风险应对措施。加强对财务风险、市场风险、运营风险等的管理，确保集团的资金安全、业务稳定和合规运营。例如，通过制定严格的财务预算和资金管理制度，加强对资金的集中管理和监控，防范资金链断裂的风险；建立市场风险预警机制，及时关注市场动态和竞争对手的变化，调整经营策略，降低市场风险；加强内部审计和监督，确保各项业务活动符合法律法规和集团的规章制度，防范运营风险和道德风险。

　　持续优化和改进也是不可或缺的。集团管控是一个动态的过程，随着市场环境、业务发展和企业战略的变化，集团应不断对管控模式、组织结构、协同机制等进行优化和调整，以适应新的发展需求。定期对集团管控的效果进行评估和分析，总结经验教训，及时发现问题并加以解决。同时，积极引入先进的管理理念、方法和技术，不断提升集团管控的水平和效率，为集团的可持续发展提供有力保障。

　　行动起来，开启集团管控新篇

　　集团管控对于整合资源、提升竞争力的重要性不言而喻。在复杂多变的市场环境中，解决资源分散问题，实现集团管控的优化，是集团企业实现可持续发展的必由之路。如果您所在的集团企业也面临着资源分散、管控难题等问题，不妨联系我们，让专业的咨询团队为您量身定制解决方案，助力您的企业打破困境，实现资源的高效整合与协同发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造更加辉煌的业绩。