子公司各自为战内耗大，集团管控如何拧成一股绳？

　　子公司内耗：集团发展的绊脚石

　　在集团企业的蓬勃发展进程中，子公司各自为战所引发的内耗问题，正逐渐成为横亘在前行道路上的巨大绊脚石。

　　从资源利用层面来看，这种各自为战的局面导致了严重的资源浪费。想象一下，集团旗下的多个子公司，本可共享研发成果、生产设备、市场渠道等资源，实现协同发展。但现实却是，各子公司为了自身业务的独立性和所谓的“安全感”，纷纷各自建立独立的研发团队、营销渠道或生产设施。这就好比一个家庭里，每个成员都单独购置一套完全相同的厨具，而不是共同使用一套优质的厨具，造成了极大的资源闲置与浪费。就拿研发资源来说，不同子公司可能都在进行类似的技术研发，却因缺乏沟通协作，导致重复投入大量资金和人力，研发成果也无法在集团内广泛应用，大大降低了集团整体的创新效率和竞争力。

　　在运营效率方面，内耗使得工作流程变得冗长而复杂。各子公司之间缺乏有效的沟通与协作机制，信息传递不畅，导致工作衔接出现断层。比如，一个项目需要多个子公司协同完成，在信息传递过程中，可能因为层级过多、沟通渠道不畅通等原因，出现延误、失真的情况，使得项目进展缓慢，无法按时交付。这就像一场接力赛，每个选手都只关注自己这一棒，却忽视了与队友的配合，导致整个比赛节奏被打乱，无法取得好成绩。

　　战略执行的受阻更是内耗带来的严重后果。集团制定的整体战略，是基于对市场趋势、行业竞争等多方面因素的综合考量，旨在实现集团的长远发展。然而，子公司各自为战，过于关注自身短期利益，往往会忽视集团整体战略目标。例如，某集团制定了向新兴市场拓展的战略，部分子公司却因担心短期内投入大、收益小，继续将大量资源投入到成熟但增长缓慢的传统市场，导致集团在新兴市场的布局严重滞后，错失了最佳发展时机。这就如同军队作战，各部队不听从统一指挥，各自为战，最终只能被敌人各个击破。

　　内耗根源深度剖析

　　（一）战略协同缺失

　　战略协同缺失是导致子公司各自为战、内耗严重的关键因素之一。在缺乏统一战略规划的情况下，各子公司往往会从自身局部利益出发，制定各自的发展战略和业务计划。比如，一家多元化经营的集团，旗下子公司分别涉足房地产、金融、制造业等领域。由于集团没有明确各子公司在整体战略中的定位和协同关系，房地产子公司为了追求短期利润，将大量资金投入到热门的商业地产项目中，而忽视了与金融子公司在资金运作、风险管控方面的协同，也没有考虑到制造业子公司对厂房建设、设备购置的长期需求。这不仅导致房地产子公司资金链紧张，也使得金融子公司的资金配置不合理，制造业子公司的发展受到制约，最终使得集团整体战略无法有效落地，错失市场机遇。

　　（二）管控模式混乱

　　管控模式的混乱使得集团对各子公司的管理陷入困境。一些集团在管控模式的选择上，没有充分考虑子公司的业务特点、发展阶段和市场环境，导致权力分配不合理。有的集团过度集权，对各子公司的日常经营活动进行事无巨细的管理，子公司缺乏自主决策权，难以根据市场变化及时调整经营策略，积极性和创造性受到严重抑制。以一家连锁零售集团为例，总部对各地区子公司的商品采购、定价、促销等环节都进行严格把控，子公司无法根据当地市场的消费特点和竞争态势做出灵活调整，导致部分子公司在当地市场竞争力下降，市场份额被竞争对手抢占。而有的集团则过度分权，对各子公司的管控过于宽松，缺乏有效的监督和约束机制，子公司在经营决策上完全自主，容易出现盲目投资、违规操作等问题，给集团带来巨大风险。

　　（三）沟通协作障碍

　　沟通协作障碍是子公司之间内耗的又一重要根源。在集团企业中，部门墙严重，信息流通不畅，导致子公司之间难以形成有效协作。不同子公司可能由于业务侧重点不同、利益诉求不同，在沟通协作过程中存在诸多困难。例如，一家科技集团旗下的研发子公司和销售子公司，研发子公司专注于技术创新和产品研发，追求技术的先进性和创新性；而销售子公司则更关注市场需求和销售业绩，追求产品的市场占有率和销售额。由于两者之间缺乏有效的沟通机制，研发子公司开发出的新产品可能不符合市场需求，销售子公司无法准确理解产品的技术特点和优势，难以进行有效的市场推广，从而导致产品销售不畅，企业资源浪费严重。此外，信息传递的延迟和失真，也会使得子公司之间的协作出现偏差和失误，进一步加剧内耗。

　　正睿咨询：助力企业破局

　　（一）项目背景困境呈现

　　在行业竞争日益激烈的大环境下，有这样一家集团企业，旗下拥有多个子公司，业务范围广泛，涵盖了多个领域。然而，随着企业规模的不断扩大，子公司各自为战的问题逐渐凸显，内耗严重，给企业的发展带来了巨大的阻碍。

　　从业绩数据来看，集团整体业绩增长缓慢，甚至在某些年份出现了下滑的趋势。各子公司之间缺乏协同合作，在市场拓展方面各自为政，无法形成合力，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。例如，在某一新兴市场领域，集团旗下有两家子公司都看到了市场机会，分别投入大量资源进行市场开拓。但由于两家子公司之间没有进行有效的沟通与协作，不仅在市场推广上采用了相似的策略，导致营销效果大打折扣，还因为争夺有限的市场资源，引发了价格战，使得双方的利润空间都被严重压缩，最终都未能在该市场取得理想的成绩。

　　成本方面，内耗使得企业运营成本大幅上升。由于各子公司独立采购、生产，无法充分利用集团的规模优势，导致采购成本居高不下。同时，重复建设的研发中心、生产设施等，也造成了资源的极大浪费。以生产环节为例，不同子公司生产相似的产品，却各自拥有一套独立的生产设备和生产线，设备利用率低下，生产成本大幅增加。而且，由于子公司之间信息沟通不畅，经常出现生产计划与市场需求脱节的情况，导致库存积压严重，进一步增加了企业的运营成本。

　　（二）精准诊断问题症结

　　正睿咨询团队深入该集团企业，进行了全面而细致的调研。通过与集团高层、各子公司负责人以及基层员工进行深度访谈，查阅大量的企业资料和数据，对企业的运营管理现状进行了全方位的剖析。

　　经过深入调研，正睿咨询发现，该企业内耗严重的核心原因主要体现在以下几个方面。首先是管理错位，集团高层过多地干预子公司的日常经营事务，而对子公司的战略规划和方向引导不足。这使得子公司在面对市场变化时，缺乏自主决策的能力，反应迟缓。同时，子公司之间的职责划分也不够清晰，存在许多模糊地带，导致在处理一些跨部门事务时，相互推诿扯皮，工作效率低下。

　　战略方向不明确也是一个关键问题。集团缺乏一个清晰明确的整体战略规划，各子公司在制定自身发展战略时，缺乏统一的指导和协调，往往只从自身利益出发，忽视了集团的整体利益。这就导致了各子公司的发展方向不一致，无法形成协同效应，甚至在某些业务上出现了冲突和竞争。

　　此外，企业内部的沟通机制也存在严重缺陷。各子公司之间信息传递不畅，缺乏有效的沟通平台和渠道。在决策过程中，由于信息不对称，导致决策失误频繁发生。而且，部门之间的协作意识淡薄，缺乏团队合作精神，进一步加剧了内耗。

　　（三）定制方案协同共进

　　针对调研中发现的问题，正睿咨询为该集团企业量身定制了一套全面的解决方案，旨在帮助企业明确战略方向，优化管控模式，建立有效的沟通机制，从而实现各子公司之间的协同发展，提升集团整体竞争力。

　　在明确战略方向方面，正睿咨询团队与集团高层共同研讨，结合市场环境、行业趋势以及企业自身的资源优势，制定了清晰明确的集团整体战略规划。明确了各子公司在集团战略中的定位和角色，以及各子公司之间的业务协同关系。例如，根据市场需求和各子公司的技术专长，将某一子公司定位为集团的研发中心，专注于新技术、新产品的研发；将另一些子公司定位为生产基地和销售渠道，负责产品的生产和市场推广。通过明确各子公司的定位和职责，使它们能够在集团战略的指引下，各司其职，协同发展。

　　管控模式的优化也是关键一环。正睿咨询建议集团采用战略管控型模式，在保证集团总部对重大战略决策和资源配置进行有效控制的前提下，给予子公司一定的自主经营权，使其能够根据市场变化及时调整经营策略。同时，明确集团总部与子公司之间的权力和责任边界，建立健全的决策流程和审批制度，确保决策的科学性和高效性。例如，在投资决策方面，规定一定金额以上的投资项目需由集团总部进行审批，以保证投资的安全性和合理性；而对于日常经营管理中的一些决策，则授权子公司自行决定，以提高决策效率和子公司的积极性。

　　为了加强子公司之间的沟通与协作，正睿咨询协助企业建立了完善的沟通机制。搭建了统一的信息共享平台，利用先进的信息技术，实现了各子公司之间信息的实时传递和共享。同时，建立了定期的沟通会议制度，如月度经营分析会、季度战略研讨会等，让各子公司能够及时交流业务进展情况，共同探讨解决问题的方法。此外，还组织了一系列跨部门的团队建设活动，增强员工之间的信任和团队合作精神。

　　（四）显著成效成果展示

　　在正睿咨询的助力下，该集团企业全面实施了定制的解决方案，经过一段时间的努力，取得了显著的成效。

　　各子公司之间的协作明显增强，形成了强大的合力。在市场拓展方面，各子公司能够根据集团的整体战略，协同作战，共同开拓市场。例如，在某一重要项目的投标中，研发子公司、生产子公司和销售子公司紧密配合，充分发挥各自的优势。研发子公司提供了先进的技术方案，生产子公司保证了产品的质量和供应能力，销售子公司凭借丰富的市场经验和良好的客户关系，成功中标该项目，为集团赢得了巨大的市场份额和经济效益。

　　业绩方面，集团整体业绩实现了快速增长。通过优化管控模式和加强内部管理，企业的运营效率大幅提升，成本得到了有效控制。与实施解决方案前相比，集团的营业收入在一年内增长了40%，净利润增长了30%。各子公司的业绩也都有了显著提升，在各自的市场领域中竞争力不断增强。

　　成本降低也是一个突出的成果。通过整合采购资源，实现了集中采购，采购成本降低了35%。同时，优化生产流程，提高了设备利用率，减少了库存积压，生产成本降低了30%。这些成本的降低，直接转化为企业的利润增长，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

　　集团管控破局策略

　　（一）明确战略方向，强化协同意识

　　集团如同一个庞大的舰队，战略方向就是指引舰队前行的灯塔。只有制定清晰统一的战略目标，各子公司这艘艘战舰才能围绕共同目标协同发展，形成强大的合力。

　　集团要深入开展市场环境分析，密切关注行业趋势、竞争对手动态、客户需求变化以及政策法规调整等因素。通过对这些信息的全面收集和深入研究，精准把握市场机遇，识别潜在风险。例如，在科技行业，市场变化日新月异，技术创新层出不穷。集团若能敏锐捕捉到人工智能、大数据等新兴技术的发展趋势，提前布局相关业务，就能在市场竞争中抢占先机。同时，对竞争对手的分析，能让集团了解自身的优势和劣势，从而制定更具针对性的竞争策略。

　　内部资源评估也至关重要。集团需对自身拥有的人才、技术、资金、品牌等资源进行全面梳理和评估，明确自身的核心竞争力所在。比如，一家拥有强大研发团队和先进技术的集团，在制定战略时，就应充分发挥这一优势，加大在研发领域的投入，推出更多具有创新性的产品和服务，以提升市场竞争力。

　　在充分了解外部环境和内部资源的基础上，集团要制定鼓舞人心的愿景和明确的使命。愿景是集团对未来发展的美好期望，它能激发员工的热情和创造力，让大家心往一处想，劲往一处使。使命则阐述了集团存在的目的和价值，为员工的工作提供了方向和指引。例如，某集团将愿景设定为“成为全球领先的绿色能源解决方案提供商”，使命是“为人类创造清洁、可持续的能源未来”。这一愿景和使命，不仅明确了集团的发展方向，也体现了集团的社会责任感，能够吸引志同道合的人才加入，共同为实现目标而努力。

　　根据愿景和使命，集团要设定具体的战略目标，并将其分解为短期、中期和长期目标。这些目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性，以便于各子公司明确工作重点，制定相应的行动计划。比如，短期目标可以是在某一特定市场推出一款新产品，中期目标是提高市场份额和品牌知名度，长期目标则是成为行业领导者。同时，集团要将战略目标和计划清晰地传达给所有子公司和员工，确保大家对集团的战略方向有深入的理解和认同，并建立有效的沟通机制，及时收集子公司和员工在执行过程中的反馈意见，以便对战略进行调整和优化。

　　（二）优化管控模式，合理分配权力

　　管控模式是集团管理子公司的指挥棒，直接影响着集团的运营效率和协同效果。集团应根据自身实际情况，如组织规模、业务多样性、企业文化等因素，精心选择合适的管控模式，明确母子公司的权责边界，做到张弛有度，收放自如。

　　常见的管控模式有集权式、分权式和混合式三种。集权式管控模式下，集团总部对成员单位实施集中统一管控，拥有强大的决策权和执行力。这种模式适用于集团规模较小、业务相关性高、需要快速决策的情况。例如，在一些初创型集团或业务相对单一的集团中，集权式管控模式能够确保总部的决策迅速得到执行，提高运营效率。但它也存在一定的弊端，可能会导致成员单位创新活力不足，对总部的依赖度过高。

　　分权式管控模式则赋予成员单位较大的自主权，集团总部仅制定总体战略，具体的业务运营和决策权下放给成员单位。这种模式适用于集团规模较大、业务多元化、需要灵活应变的情况。比如，在一些大型多元化集团中，各子公司所处的市场环境和业务特点差异较大，分权式管控模式能够让子公司根据自身实际情况快速做出决策，更好地适应市场变化。然而，它也可能出现单位间协同难度大、决策效率低等问题。

　　混合式管控模式则在集权和分权之间寻求平衡，既有总部的指引和约束，又给成员单位一定的自主权。这种模式适用于集团规模中等、业务相关性中等的情况，能充分发挥总部和成员单位的优势，提高集团整体效率和协同效果。例如，在一些发展较为成熟的集团中，对于核心业务或关键领域，总部可以保持相对集权的管理，以确保集团的战略方向和资源配置的合理性；而对于一些非核心业务或具有一定独立性的业务，子公司可以拥有较大的自主权，以激发其创新活力和市场适应性。

　　在确定管控模式后，集团要进一步明确母子公司的权责边界，制定详细的权责清单。母公司通常负责制定整体战略、监督子公司运营、协调资源分配以及管理风险等重要职责。通过股权管理、干部管理和财务管理等手段，母公司对子公司进行有效的管理和指导。同时，母公司要承担对子公司的监督责任，确保其运营符合法律法规和公司政策。子公司则负责具体业务的执行和运营，在母公司的战略框架下，制定自己的业务计划并执行，同时及时向母公司报告运营情况、财务状况以及重大事项等。子公司要在母公司的监督和指导下，确保业务运营的合规性和有效性。

　　（三）构建沟通桥梁，促进信息流通

　　沟通是协同的基石，有效的沟通机制能够打破子公司之间的部门壁垒，实现信息的快速传递和共享，让集团内部的各个环节紧密协作，高效运转。

　　集团应建立定期的沟通会议制度，如月度经营分析会、季度战略研讨会、年度总结大会等。在这些会议上，各子公司的负责人可以面对面交流，分享业务进展、讨论共同关心的问题，以及协调资源分配。例如，在月度经营分析会上，各子公司可以汇报本月的业绩完成情况、市场拓展情况、存在的问题及解决方案等，通过交流和讨论，共同寻找提升业绩的方法和途径。季度战略研讨会则可以聚焦集团的战略规划和发展方向，各子公司结合自身业务实际，提出意见和建议，为集团的战略决策提供参考。

　　搭建信息共享平台也是至关重要的。利用现代信息技术，如企业微信、钉钉、电子邮件等内部通讯系统，方便子公司之间快速传递信息、文件和资料。同时，采用项目管理软件、文档共享平台等协作工具，使子公司能够协同处理任务、共享数据和资源。例如，通过项目管理软件，各子公司可以实时了解项目的进度、任务分配和人员安排等情况，及时发现问题并进行调整。文档共享平台则可以让子公司之间方便地共享各类文件和资料，避免重复劳动，提高工作效率。

　　此外，集团还应积极促进跨部门与跨子公司合作。鼓励子公司之间开展跨部门合作项目，共同研发新产品、拓展新市场或解决共同问题。通过跨部门合作，能够培养团队精神，提高整体效率，同时也能让不同子公司的员工相互学习、交流经验，增进彼此的了解和信任。例如，在研发一款新产品时，研发子公司、生产子公司和市场子公司可以组成联合项目团队，共同参与产品的研发、生产和市场推广，充分发挥各自的优势，提高产品的成功率和市场竞争力。

　　为了激励子公司之间的沟通与协作，集团可以建立激励机制与评价体系。设立协作奖项，表彰在子公司间协作中表现突出的团队或个人，激励他们继续发挥积极作用。同时，将子公司间的协作纳入绩效考核体系，使子公司更加关注与其他子公司的合作关系，共同推动集团整体发展。例如，在绩效考核指标中，设置一定比例的协作指标，如跨子公司项目的完成情况、信息共享的及时性和准确性等，对协作表现优秀的子公司给予相应的奖励，对协作不力的子公司进行督促和改进。

　　（四）完善绩效考核，引导正确行为

　　绩效考核是引导子公司行为的指挥棒，建立科学合理的绩效考核体系，将子公司的协同表现纳入考核范围，能够有效激励子公司朝着集团整体利益最大化的方向努力。

　　绩效考核体系应紧密对接集团的战略目标，将战略目标层层分解至各个子公司乃至个人，确保每个子公司和员工的努力方向与集团愿景保持一致。例如，如果集团的战略重点在于技术创新，那么考核体系就应该突出对研发成果、技术转化率等指标的关注；如果以市场占有率为核心，考核则需聚焦销售业绩、客户满意度等方面。

　　为了使目标设定合理，同时起到引导员工行为的作用，可以引入三级目标制。将目标细化为初级、中级、高级三个层级，每一层级都代表不同的挑战，并配套差异化的管理机制。高级目标鼓励员工挑战自我，设定并追求有挑战的目标，对于完成高级目标的部门和员工，将提供较高的增量奖励，不仅是对员工努力的认可和鼓励，还能激发其他员工的竞争意识和进取心；中级目标即考核目标，则与员工的日常工作绩效直接挂钩，通过明确的工作标准和期望，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处，并为他们提供有针对性的改进建议；最低目标则是对员工任职资格的基本要求，确保员工至少达到这一标准，以保持团队的整体素质和效率。对于仅完成最低目标的部门或员工，将把考核结果与员工的薪级调整、人员淘汰、员工培训等方面紧密结合起来。

　　在绩效考核指标方面，应秉持分层分类的思想，根据不同岗位、不同层级的员工在企业中扮演的角色和承担的职责，设计包含主指标、共同指标与个人指标在内的多元化考核体系。主指标聚焦于岗位核心职责，确保关键任务得到有效执行；共同指标则跨越岗位界限，体现企业文化、团队协作等共通价值；而个人指标则鼓励员工发挥个人优势，实现个性化成长。例如，对于销售岗位的员工，主指标可以是销售额、销售增长率等；共同指标可以是团队协作、客户满意度等；个人指标可以是新客户开发数量、市场拓展能力等。

　　绩效评价应全面审视员工的工作状态、态度及能力等多维度因素，避免陷入“唯业绩论”的误区。建立一套涵盖工作效率、工作质量、学习进步等多个维度的综合评估体系，不仅关注员工的具体工作成果，更重视他们在工作过程中的表现与成长。同时，在进行绩效评价时，应充分考虑到与既定目标的对比、历史同期的比较以及与同行业同类型企业的对标分析等多个方面，确保绩效评价结果的公正性与科学性。

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　　开启集团管控新征程

　　集团管控对于解决子公司内耗问题，实现集团协同发展起着至关重要的作用。通过明确战略方向、优化管控模式、构建沟通桥梁以及完善绩效考核等策略，集团能够打破子公司各自为战的僵局，将分散的力量拧成一股绳，形成强大的发展合力。正睿咨询成功助力企业实现集团管控的案例，为众多面临类似问题的集团企业提供了宝贵的经验借鉴。

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