集团管控——企业做大做强必经之路

　　近年来，平台经济迅速崛起，激烈的市场竞争使得中小企业的生存环境日益恶化，各行业不断诞生大型企业集团，企业集团规模的壮大，有利于企业的多元化发展，有利于企业迅速扩张，以先发优势抢占市场，但与此同时，规模扩大也带来了组织管理上的问题，一旦管理模式的选择出现错误，很容易出现“大企业病”。集团管控的失利，轻则带来管理效率低下，人浮于事，企业效益下降，重则导致企业重大的财产损失。因此，预先做好集团管控，防患于未然，是大型集团公司的必修课。

　　根据集权与分权程度的大小，集团管控可以分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。三种管控模式的差别主要体现在母子公司的关系、权责分配，总部的核心作用以及对子公司的管理手段方面。

　　财务管控模式

　　在财务管控模式下，总部以财务指标对子公司进行管理和考核，总部核心功能是资产管理运营，将工作重点放在财务指标数据的分析和控制上。并随时关注资本市场动向，寻找时机进行兼并收购、转让等一系列资本运作活动，从而实现集团资本的增值。采取财务管控模式的集团，其总部需要具备高素质的财务管理人才，拥有出色的投资决策和产业分析能力，对资本市场敏感，同银行等金融机构建立紧密的联系，以获得足够大的资本运作空间。

　　战略管控模式

　　在战略管控模式下，总部以战略规划制定的方式对下属子公司进行控制，而对具体业务活动管理较弱，总部核心功能为资产管理和战略协调功能，通过妥善运用控股权力优化资源配置，通过重大决策引导集团走向正确的方向。采取战略管控模式的集团，其总部的财务与战略部门尤为关键，战略规划和财务监督的专业性直接决定了集团管控的成败，由于总部决定重要资源的部署，对于决策流程规范性和完整性要求较高。

　　运营管控模式

　　在运营管控模式下，总部追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为统一，公司整体协调成长，总公司一般采取直接管理的方式。为做好运营管控，总部应大幅提升业务管理能力，主要包括生产调度、物资采购、项目策划与协调、销售指导等。强化下属业务单元执行权限，将核心职能权限上收、建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系。

　　结语

　　三种管控模式的总部集权程度由低到高分别为财务管控、战略管控和运营管控，对于管控模式的选择，需要从多种维度进行考虑，业务多元化程度、国际化程度越高越适合采用分权型管控模式；业务管理的专业化程度越高越适合采取分权的管控模式；经营业务重点在于资产经营的集团适合采取分权模式进行管控，反之以商品经营为主的集团适合采用较为集权的模式进行管控。总而言之，明确集团经营目标，合理评估管理成本与管理收益，是正确选择集团管控模式的不二法门。