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集团管控——企业做大做强必经之路

【摘要】:近年来,平台经济迅速崛起,激烈的市场竞争使得中小企业的生存环境日益恶化,各行业不断诞生大型企业集团,企业集团规模的壮大,有利于企业的多元化发展,有利于企业迅速扩张,以先发优势抢占市场,但与此同时,规模扩大也带来了组织管理上的问题,一旦管理模式的选择出现错误,很容易出现“大企业病”。集团管控的失利,轻则带来管理效率低下,人浮于事,企业效益下降,重则导致企业重大的财产损失。因此,预先做好集团管控,防患于未然,是大型集团公司的必修课。

  近年来,平台经济迅速崛起,激烈的市场竞争使得中小企业的生存环境日益恶化,各行业不断诞生大型企业集团,企业集团规模的壮大,有利于企业的多元化发展,有利于企业迅速扩张,以先发优势抢占市场,但与此同时,规模扩大也带来了组织管理上的问题,一旦管理模式的选择出现错误,很容易出现“大企业病”。集团管控的失利,轻则带来管理效率低下,人浮于事,企业效益下降,重则导致企业重大的财产损失。因此,预先做好集团管控,防患于未然,是大型集团公司的必修课。


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  根据集权与分权程度的大小,集团管控可以分为三种模式:财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。三种管控模式的差别主要体现在母子公司的关系、权责分配,总部的核心作用以及对子公司的管理手段方面。


  财务管控模式

  在财务管控模式下,总部以财务指标对子公司进行管理和考核,总部核心功能是资产管理运营,将工作重点放在财务指标数据的分析和控制上。并随时关注资本市场动向,寻找时机进行兼并收购、转让等一系列资本运作活动,从而实现集团资本的增值。采取财务管控模式的集团,其总部需要具备高素质的财务管理人才,拥有出色的投资决策和产业分析能力,对资本市场敏感,同银行等金融机构建立紧密的联系,以获得足够大的资本运作空间。


  战略管控模式

  在战略管控模式下,总部以战略规划制定的方式对下属子公司进行控制,而对具体业务活动管理较弱,总部核心功能为资产管理和战略协调功能,通过妥善运用控股权力优化资源配置,通过重大决策引导集团走向正确的方向。采取战略管控模式的集团,其总部的财务与战略部门尤为关键,战略规划和财务监督的专业性直接决定了集团管控的成败,由于总部决定重要资源的部署,对于决策流程规范性和完整性要求较高。


  运营管控模式

  在运营管控模式下,总部追求战略实施和经营思路的严格执行,有明确的主导产业,各子公司经营行为统一,公司整体协调成长,总公司一般采取直接管理的方式。为做好运营管控,总部应大幅提升业务管理能力,主要包括生产调度、物资采购、项目策划与协调、销售指导等。强化下属业务单元执行权限,将核心职能权限上收、建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系。


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  结语

  三种管控模式的总部集权程度由低到高分别为财务管控、战略管控和运营管控,对于管控模式的选择,需要从多种维度进行考虑,业务多元化程度、国际化程度越高越适合采用分权型管控模式;业务管理的专业化程度越高越适合采取分权的管控模式;经营业务重点在于资产经营的集团适合采取分权模式进行管控,反之以商品经营为主的集团适合采用较为集权的模式进行管控。总而言之,明确集团经营目标,合理评估管理成本与管理收益,是正确选择集团管控模式的不二法门。

 

 

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