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战略规划的6大误区

【摘要】:“失败是成功之母”,成功的战略规划制定及实施,必然基于历史上的经验和教训。因此,要熟知战略规划常见的6大误区,以此为鉴,制定出符合自己特色的战略规划,有效避免战略危机的出现。

  失败是成功之母,成功的战略规划制定及实施,必然基于历史上的经验和教训。因此,要熟知战略规划常见的6大误区,以此为鉴,制定出符合自己特色的战略规划,有效避免战略危机的出现。



  1.管理者缺乏战略意识

  管理大师彼德·德鲁克认为,使公司遭受挫折的最主要原因,恐怕就是人们很少充分思考公司的任务是什么。如今,国内公司面临着重大的外部环境变革,如后危机时代国际经营环境变化、经济结构转型升级、互联网时代的网络竞争、跨国公司的竞争压力……凡此种种,都让公司面临着巨大的战略危机

  从本质上讲,市场竞争就是优胜劣汰,这是一种本质上的规律,因此广泛的并购重组,使得公司的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。在此背景下,公司必须不失时机地重新制定战略规划,才能成功应对市场竞争。

  然而,调查分析发现,国内很多公司的高层管理者仍沉浸于事务性工作,成为公司中的大忙人,以至于无暇顾及公司任务、方向及战略。


  2.盲目模仿其他公司的成功战略

  战略规划是基于特定公司的战略,它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司,或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而,在现实中,很多公司在制定战略时,无论是内部人士制定还是委托外部公司制定,往往都没有充分考虑公司的发展历程,缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证,而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略,使得公司业务出现雷同化趋势。

  战略规划是基于特定公司的战略,它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司,或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而,在现实中,很多公司在制定战略时,无论是内部人士制定还是委托外部公司制定,往往都没有充分考虑公司的发展历程,缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证,而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略,使得公司业务出现雷同化趋势。


  3.组织架构与公司战略不匹配

  成功战略离不开适合的组织架构,因为组织架构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且决定了公司的资源配置。但这一点往往被公司管理者忽视,很多公司仍试图以原有组织架构来实施新战略。

  这种做法往往致使公司现行组织架构低效,其典型的症状包括:(1)管理层次过多,导致管理沟通不畅;(2)很多人被迫参加过多的低效甚至是无效会议;(3)解决部门冲突花费太多的精力和资源;(4)公司管控不善,难以实现公司的战略目标;等等。

  近年来,很多公司在爆发式增长之后,又马上雪崩式倒下,这既有战略失误的原因,也有组织架构滞后的原因。


  4.缺乏对战略人才的培育

  很多公司到战略实施时,往往才真正意识到对实施新战略所需人才和技能的估计是如此不足。

  有些公司简单地认为,只要有足够的资金,公司便无所不能,公司扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期,公司有了相当大的资金积累,准备进行二次创业,实施跨行业经营战略之时,由于目标的远大、战略的宏伟,公司一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来公司普遍存在的现象——“赶鸭子上架,即将管理能力、技术水平明显不够的人员,推上实施新战略的重要岗位。

  不仅经营管理者如此,技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员,往往也是赶鸭子上架

  公司在实施新战略时必须清醒地认识到,有了正确的经营思路,还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图,否则在执行过程中会偏离方向,不仅无法实现战略目标,反而很可能会给公司造成重大损失。


  5.无法抵御新机会的诱惑

  很多管理者制定战略时思想坚定而专注,但是往往禁不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑,无法一如既往地执行既定的战略,习惯性地追逐市场热点,如房地产、证券投资、生物医药、环保、保健品、互联网等,其结果是公司在运动中消灭了自己

  固然,随着公司内外部环境的变化,公司战略需要调整和发展,但公司必须立足长远,必须专注,把资源集中在既定的战略上,培养核心竞争力,开发核心产品。


  6.无法及时、科学地评价战略

  无论在制定战略规划时考虑得多么全面、周详,也无法全面适应瞬息万变的市场环境,因此适时、客观、高效地评价战略,有助于对公司战略采取恰当的行动,保证实现战略目标。

  很多公司战略只是在年末,或者是出现重大偏差时,才进行战略评价。这时,不及时纠偏,往往会对公司造成无法挽回的损失。事实上,公司战略危机并非一朝一夕之事,往往会有一段潜伏期。这时,通过战略评价,就可以提前发现问题,并采取相应的举措。实际上,战略评价活动应当持续进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。

  同时,多数公司的战略评价,或者是集中式的专家研讨,或者是零散的内部报告,评价活动多是静态的,即并未将评价活动作为一个动态过程来管理,而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。公司尚未形成相对稳定的评价机制和动态的评价体系。

 

 

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