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  • 成本是采购人员心里“永远的痛”。人工成本、时间成本、物料成本……采购人员无时无刻不在承受着源自各方面的成本压力。企业管理者更是如此。但采购成本的有效控制、采购活动的效率提升,只依靠采购人员是不能实现的。企业如果缺乏有效的采购计划,就不可能突破这样的困局。
  •   在实际应用中,集团的管理模式往往是采用混合管理模式,以管控各类不同特点的业务单元,而管控模式也不是一成不变的。在选择管控模式时,应当遵循以下原则:
  • 不同行业、不同产品的供应链具有各自特征,但在其供应链的设计过程中,都有诸多相同之处。根据系统生命周期法的一般原理,供应链的设计过程一般要经过市场调查分析、企业现状分析、供应链的战略设计、供应链的系统分析、供应链设计的可行性分析、供应链的详细设计、供应链的配置和实施、供应链性能评价及再设计等八个步骤。
  • 制定采购战略的关键工具就是OTEP模型。OTEP涵盖了采购的四大主要维度,即采购组织、采购思维、采购操守与采购绩效,企业在运用OTEP模型工具时,也需要深入理解采购的四大维度。
  • 管理工作要求有标准,即什么质量、什么时限。举例来说,我们布置一项工作给员工,员工用多长时间能完成它,这个时间要有限制。很多领导布置工作的时候,会对员工说要尽快完成。什么叫尽快?你以为两天是尽快,他以为两个星期是尽快,这样就没有一个标准。所以管理工作要标准化,什么时候完成,做成什么样子,要有一定的标准。
  • 企业要如何生存?以何种方式生存?是企业核心价值观的问题。企业要坚持价值观式的管理,那么到底何为企业核心价值观?如果说愿景与使命是解决方向的问题,而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导,也包括对企业个体行为的指导。
  • 管理学界认为人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动和加强的作用。动机可分为经济动机、道德动机和社会动机。人们会对一切动机做出响应,无论好坏。例如,如果驾车超速,人们会遭受罚款;当受到批评后,我们会下意识地觉得愧疚;如果我们在工作中表现优秀,就会受到表扬和认可。
  • 对企业的6S管理过程进行督导其实质是对6S管理活动的监督和指导,从两个方面理解6S管理的督导活动,即追求全方位的过程控制和有计划的过程控制。
  • 对于“全球供应链(GSC)”这个词,网络上普遍的释义是:全球供应链是指在全球范围内组合供应链,它要求以全球化的视野,将供应链系统延伸至整个世界的范围,根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴
  • 作为一种舶来品,OKR在国内的生存与成型绝不应该是对西方的照搬照抄,而应该因地制宜,那么接下来,在行业的高度并结合OKR的特质,为大家介绍一下目前国内哪些类型的企业更适合推行OKR。
  • 所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建?或者说管控应当以什么为前提基础与依据?如何理解管控的本质,是我们对待集团管控的思维倾向,它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。
  • 集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式,不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。

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