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  • 由于培育明日管理者的工作太庞大、也太重要了,我们不能把它看成特殊活动,其绩效取决于管理管理者的所有要素:工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。举例来说,在欺弱怕强的组织中,在选择管理人才时不重视品格的组织中,即使有再多特殊的培养管理者活动,都不足以培养出未来的管理者。同样,在中央集权的组织里,再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者,只会制造出未来的专家。反之,真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动,就能培养、训练并检验出未来的管理者。
  • 没有指标,就不知道绩效有多好,也不知道有多差。没有指标,对供应链的评价注定是主观的,在丛林法则下,其表现只能跟上次做砸的那件事一样好。作为弱势群体的供应链,其贡献就会被忽视,被强势的内部客户虐待。
  • 什么样的人不适合管理岗?除非每次管理层任命一个人担任管理工作时,都能证明对某人的任命是正确的,最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质,因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立起好的榜样,人们才会去仿效。
  • 重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营,就得从市场获取资源,要从市场获取资源,就离不开供应商管理。所以,供应商管理能力是轻资产的必要条件。
  • 在互联网时代下,组织发生了很多变化和创新,很多人都逐渐意识到组织协同的重要性,更高效进行价值创造需要依赖于协同的效率,而协同的关键需要找到组织变革的新方向。在不断更新的互联网技术之下,组织的新形式到底是什么?
  • 既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化,却不是企业文化本身;企业透过广告、产品在外部产生的生存方式,也不能称之为企业文化;企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。
  • 正睿咨询为您整理组织结构的设计需要遵循的原则相关内容,希望对您有所帮助。
  • 企业发展,战略先行。然而,许多企业家或管理者往往对战略的认识不足,认为战略就是一个方向,或者是一个目标,虚无缥缈,与实际工作的关系不大。其实,这种认识是非常片面的。如果说战略的要素有十项,那么方向和目标只是其中的一项而已,剩下的其实还有九项。而且,这九项还是最关键的部分,它们是关于如何按照既定的方向走,如何实现已定目标的具体规划。没有对这九项的规划,方向和目标都无法实现。由于认识的偏差,所以企业的战略管理往往存在不少问题,主要有四点。
  • 一个团队,一个企业,员工仅有良好的愿望和热情是完全不够的,还需要有明确的规则来分工和协作。 团队协作需要默契,但这种习惯是靠日积月累达成的。在协作初期,还需要用明确的规则来引导形成做事的素养。没有规则,不成方圆,各自为政的做法,会将好心引向灾难的结果。
  • 作为管理者,不能指责员工的自负,也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条,那就是帮助员工建立信心。建立了自信,也就消除了自卑,转化了自负。
  • 纵观华为流程建设的历史,坚持同IBM合作20年,坚持“先僵化,后优化,再固化”的指导思想,逐步建立和推行集成产品开发(IPD)流程、集成供应链(ISC)流程、集成财经体系(IFS)流程、从线索到现金(LTC)的端到端的流程管理等,通过一系列流程的整合形成了华为基于客户需求到满足客户需求的端到端的业务管理平台。
  • 华为的发展历程与其说是华为的成长史,倒不如说是一部华为持续推进管理变革的变革史。通过对管理变革自身各项环节的全面梳理,可以将华为的变革之道分为变革管理、变革设计、变革的方法和节奏以及变革推行。

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