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咨询师如何做好会议控局

【摘要】:会议控局,就是告诉大家去哪里,怎么去。做企业管理咨询讲究的是 “以小搏大”,这就需要咨询师们有很强的控局能力。其实就是要求咨询师们有很强的驾驭项目的能力,即控局能力。

  会议控局,就是告诉大家去哪里,怎么去。做企业管理咨询讲究的是以小搏大,这就需要咨询师们有很强的控局能力。其实就是要求咨询师们有很强的驾驭项目的能力,即控局能力。


  控局能力极其关键,做好项目的核心也在控局。局控不好,结果只能是很被动,被企业里的人或事牵着鼻子走。据正睿咨询长期的观察,凡是做得成功的项目,都有一个共同点,那就是做项目的老师有较强的控局能力,这样才能四两拨千斤,达到项目企业和公司想要的结果。


  所谓的控局,就是一切尽在掌握之中。首先,这需要咨询师必须有大局观,要对整个项目的情况非常了解就像了解自己的掌纹一样,胸中要有整盘棋,把整个项目装在自己的脑子里。只有这样,咨询师才能高屋建瓴地去把握问题,才会条分缕析地去分析问题,才能游刃有余地去处理问题,才能尽显咨询专家的高度和水平。其次,要求咨询师必须要公正无私,也就是在处理任何问题上要一碗水端平。因为你对每件事情的处理,企业员工和管理者都看在眼中,所有人的眼睛都是雪亮的,如果你在这方面有一次小污点,那么,你以后的工作将很难开展。




  控局能力需要贯穿在六个关键性的动作中,即数据化管理系统、目标管理之计划系统、会议系统、稽核系统、标准化系统和文化系统,这六个关键动作就是支撑整座企业大厦的六根桩,缺一不可。这 六根桩打好了,企业就基本定型了,再差也就不会差到哪里去。


  一个控局高手,会把整个的局布得很大做得很细,他会在形式和内容上都做到控局。


  现以会议控局为例说明控局的重要性以及方法。咨询师进驻到企业里面之后,要跟企业达成共识:以后企业开管理升级例会暨总经理例会,要设两个主席位,一个是项目企业方的,一个是项目组的,这就是在控局。我们要明确规定:会议由项目企业职务最高的人主持,并且坐在主席的位置。如果董事长参会,董事长坐主席位;董事长不参会,总经理坐主席位;总经理不参会,副总经理坐主席位;副总经理不参会,总监坐主席位……如果我们的项目组长参会,项目组长坐主席位,项目组长不参会,项目组老师坐主席位。这是首先从形式上要开始控局,不要让企业里的人感觉我们老师去到企业坐到那里就是一个幕僚,咨询师要想操盘,相应的层次就要提升上去。


  很多企业一开会就乱糟糟的,相当于在吵架,咨询师怎么解决?依然是要控局,要具体控到会议的细节当中。会议控局,核心就是告诉大家去哪里,怎么去。


  我们对咨询师的要求非常高,拿出来的解决问题的方案必须要事先充分考虑到方方面面。因为咨询师拿出来的东西是要直接接受学生” 的检验的,夸张一点说就是照X光和挑刺。如果企业人员发现咨询师做的方案考虑很不成熟甚至漏洞百出,其专业水准在企业人员的心目中无疑会降低。另一方面,咨询师的精心准备也可以提高会议的效率。


  咨询师的底气在于会前的精心准备,这样才不会担心会上有人出难题,因为你想得永远比他们更立体、更完美。他们的意见恰恰彰显你的实力和他们自身的问题,这样几个回合的较量之后,大家就不会有意见了。因为他们了解你的工作作风后已经对你产生深深的信任感了。他们会想:凡是某老师做的流程就不用提意见了,我操那个心干嘛?老师早就想好了,我也不要自讨没趣了,我在这里提这个问题好像我很无知,人家整个都解释得清清楚楚。第一次的研讨会有碰撞,第二次的研讨就会减少碰撞,几次之后大家都会没了意见。这个时候企业流程制度研讨会议实际上就变成了培训会议。走上这个轨道之后,企业的人在会议上又会有什么反应呢?典型的会有两种表现:一是他们会说,老师,您讲得太好了,我们就按这个来做!二是当出现问题时,他们首先会怀疑是自己的问题,就会很谦虚地向老师求教,请老师指导,而不是对老师横加指责说这里有问题那里有问题。他们前后说话的语气和内容都已在悄然改变了。


  所以,咨询师必须做好会议控局,第一次会议开不好的话,以后的会议就会开得很麻烦。


  台上一分钟,台下十年功。会场上的控局是一方面,更重要的会议控局在会场外面。你必须用心揣摩每个人在会议上可能会出现的反应。开会的一大目的就是统一思想,必然会涉及到相应的一些动作,例如政策的出台、人事任命、奖惩等。凡有这些动作要做的时候,肯定有对立面。事实上,无论开任何会议,你坚持的原则以及坚持要改变的东西,一定有对立面,这个对立面是谁?这个对立面是你坚持的东西对他利益有伤害的人或集体。开会就要化解对立,统一思想。




  老师们必须充分估计到与会各方的反应。一般来说,人可分为三类:一类是反对者,他们是利益受损害的人,或者喜欢唱反调;一类是中立者,他们是老好人,属于墙头草,一般会变为沉默徘徊,哪边的势力强就倒向哪边;一类人是支持者,他们有利于会议的推进。对这三类人,总的处理原则是:巩固支持者,争取中立者,消除反对者。支持的力量越大,越有利于会议的顺利开展。


  会议的顺利召开必须把各种或隐或现的障碍排除在会议之前,这就需要咨询师一方面进行客观的分析判断,对现状有清醒的把握,另一方面需要咨询师用相应的策略去解决矛盾,尤其是做好反对者的思想工作。一个会议上反对声音和支持声音的力量对比往往决定了一场会议的顺利与否。在会议召开之前,咨询师要想尽一切办法去做反对者的思想工作,用极大的耐心和爱心去解决反对者的问题,找到一条大家都可以接受的最佳路径。反对者的声音即便不能消除也不能扩大,要控制在一定的范围内。对于反对者,最好的解决办法就是直接面对,接触就是最好的方式。逃避矛盾往往最终会受掣于矛盾,通过接触和思想沟通,可以了解他们的真正需求,探索到解决问题的方法,或者至少表明了你的一种积极解决问题的姿态。如果把反对的力量一一化解,把中间的力量一一争取过来,那么这个会议一定顺利。把障碍一一消除在会议之前,这就是咨询师作为会议主持人时的控局能力。


  任何会议都涉及利害关系,例如召开誓师大会的时候,你让某个员工登台发言。他会说我不愿上去讲话,我为什么上去讲话?你让他做个榜样和表率,他说 我不愿意,为什么是我?他心里可能在想:等一下人家说我不好,认为我在拍马屁。你只要想改变现状,必须要产生一些动作;你要产生一些动作,必然会有过程的矛盾。


  我们在管理升级当中,要有解决各种矛盾的能力。那么如何解决呢?就拿流程制度来说,咨询师每写一个流程制度的时候,要把企业的工艺、人员、现状、利益关系等,都要充分考量,权衡利害,之后要与流程制度的主导部门的负责人单独沟通。因为流程制度的主导部门的负责人很可能身在庐山不识其真面目,不知道自己的问题在哪里,老师就要跟他耐心沟通,循循善诱,慢慢引导他,让他知道问题在哪里,这个过程其实就是说服他的过程,也是思想教育的过程。

 

 

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