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如何提升组织改革的能力

【摘要】:任何一个组织要产生组织力,首先取决于它的结构。结构决定功能,组织结构决定了组织功能。一个组织要产生充分的组织力,必须要从结构调整开始。企业组织结构的调整具体包括企业组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制等具体内容。企业组织结构的调整是中级咨询师要做的事情。企业的组织结构决定了企业的布局、企业的战略发展方向、人力资源的优化等。

  在正睿十余年的辅导企业管理实战经验中发现“两高一低法则即最高效率、最高品质、最低成本,乃经营与管理的决策之道。


  一家企业就是一个组织,作为一个组织最重要的是什么?有的说是团队,有的说是模式,有的说是市场,我觉得最重要的是组织力。所谓组织力,简单来说就是组织的战斗力。组织力是评判一个组织能力大小的一个标准。一个组织的组织力的大小绝不是单个人能力简单的加和关系,好的组织力是单个人能力的乘积关系;差的组织力是组织内部之间有各种损耗。因此,组织力的打造首先是解决同向的问题,一个组织内部各方面的力量只要是不同向,一定是有着内部的损耗的。企业要解决通向问题,首先要导入的就是计划与总结系统。企业该如何提升组织改革的能力呢,正睿咨询根据多年行业辅导经验整理了相关内容,希望对您有所帮助。




任何一个组织要产生组织力,首先取决于它的结构。结构决定功能,组织结构决定了组织功能。一个组织要产生充分的组织力,必须要从结构调整开始。企业组织结构的调整具体包括企业组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制等具体内容。企业组织结构的调整是中级咨询师要做的事情。企业的组织结构决定了企业的布局、企业的战略发展方向、人力资源的优化等。


组织结构的调整要遵循三个原则:第一,责任唯一化;第二,两高一低法则;第三,数据可量化。责任唯一化是指企业管理过程中,对任何一件事情必须有唯一的责任人。如果是一个团队处理这个问题,那要有主要责任人。凡是同一件事情给到两个或两个以上的人或团队负责的时候,这个事情一定是没有着落,不了了之。要么是没有把事情处理好,要么是推卸责任,要么是没有足够重视起来。因为共同负责的人心里会盘算,搞不好又不是我一个人的责任,最多我承担50%的责任;搞好了又不是我一个人的功劳,最多我也是只有50%的功劳。这是人性的弱点。


我们在做组织结构设计的时候是按照业务延伸的,业务延伸来源于管理的过程,管理的过程来源于产品实现的过程。首先,一定要责任唯一化,具体说来企业内部要分工明确,各负其责。例如,品保的事情不能交给生产来做。很多企业在这方面是犬牙交错,责任不清,职责不明等。工作搞得好了,各方抢功争赏;工作搞得不好,互相推诿指责。前面责任的划分不清晰,后面的模式就没法打造。其次,所有的管理过程都要遵循两高一低法则。两高一低法则即最高效率、最高品质、最低成本,乃经营与管理的决策之道。




  做任何一件事一定有一种方式是最吻合两高一低法则的,只有一种方式,没有第二种方式。三者要兼顾,只是不同时候的取舍不同,这样管理过程才会变得简单而有效率。最后是数据可量化,这是业务标准,就是管理的过程一定要有数据呈现。数据是最能说明问题的,对数据的解读就是对问题的解读。管理过程中如果没有数据或者数据是模糊的,那么管理一定会大打折扣。所以,任何管理都要重视数据的采集、量化和解读。


组织架构的设计要做到未雨绸缪,要把预估的未来的事情放进去,否则它一定是不合理的。同样一件事情,要两个或两个以上的人负责,那这个组织架构必定也是失败的。业务没有进行分割,没有严格按照两高一低法则去设置,这个流程制度的打造,效果肯定好不到哪里去。组织架构之后是岗位职责、岗位职责说明书、流程制度、表单数据、定岗定编定员定责 (简称 四定)等这都属于组织结构调整的题中之义。


整个管理过程就是一条完整的链条,前面做着的事情都是为了保证后面的事情。在这个链条中,最核心的是要数据可量化。如果业务的分割不清晰,就无法公正考核。所以,设置、调整组织架构的时候必须遵循三原则:责任唯一化便于追责任,便于责任的分解,便于责任的落实;两高一低法则是便于提升企业的运作效率,便于保证企业的运作质量,便于降低企业的运作成本;数据可量化便于管理的科学化、规范化和精细化。


以上就是关于如何提升组织改革的能力的相关内容,企业进行管理升级,每家企业都有自己的组织架构,正睿咨询会根据企业的实际情况和未来的发展战略,遵循前面提到的三个原则,对企业组织架构进行调整,这种调整一般只是局部的微调而已,并且这种调整是动态的、渐进的。

 

 

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