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如何确认六西格玛是否适合企业当前处境

【摘要】:六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量大幅提高、成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。企业当前处境和未来发展规划出否适用六西格玛进行改善呢?小编整理了如何确认六西格玛是否适合企业当前处境的相关内容,希望对您有所帮助。

  六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,以零缺陷的完美商业追求,带动质量大幅提高、成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。企业当前处境和未来发展规划出否适用六西格玛进行改善呢?小编整理了如何确认六西格玛是否适企业当前处境的相关内容,希望对您有所帮助。




  评估六西格玛的准备工作

  六西格玛行动首先要从决心变革开始,特别是学习和采用能提高组织绩效的方法。在最具挑战性的应用中,与较重要的兼并和新的系统实施相比,六西格玛能带来更具根本性的变革,因为六西格玛影响到你如何运营企业。当然,六西格玛对你的管理过程与技巧的影响深度取决于你在多大程度上运用六西格玛工具和所要追求的结果。

  准备接受六西格玛的起点是确认你已经准备好或需要采用一种能够使你更好地运营组织的变革。这不应该是一个凭生搬硬套和数字运算做出的决定,而是必须考虑一些基本问题和事实来评估六西格玛的准备状态。


  评估业前景和未来发展道路

  第一步是对企业当前的处境和未来的前景进行短期或长期的综合评判,需考虑的关键问题有:

  (1)我们的战略路线是否明确?我们对自己向市场和顾客提供的价值是否有深刻的认识?是否有一个计划使战略适应市场、技术等方面的潜在或即将到来的变化?

  (2)我们的发展机会是否足以满足财务和增长目标?我们的业务是否有充足的现金和资本来提供顾客价值与股东价值?我们能否达到分析人员和投资者的期望?我们是否有一个有力的、得到充分理解及一致性沟通的组织未来主旨和愿景?

  (3)我们的组织是否善于对新环境做出快速有效的反应?我们是进行预测和管理变化(新产品、兼并、成长等),还是更倾向于对内部及外部事件做出反应?我们正在创造真正的创新产品和服务来保持我们的领先地位吗?我们的消费者需要的稳定性如何?我们的技术如何?我们怎样才能够维持并改善我们的智力资本


  评价公司当前绩效

  即使公司的未来光亮照人,现存问题也会增加六西格玛努力的潜在价值。有了六西格玛,公司可以更容易更具体地评价目前的状况,而且,在回答下列问题时能使用的确凿数据越多越好。

  1)公司当前的总体业务成果如何?我们是否实现了销售目标和利润目标?公司存在做得不够好的领域(产品、业务部门)吗?根据估计或实际数据,我们的产出、西格玛水平或DPMO如何?我们的产出绩效变异大不大?

  (2)公司关注和满足顾客需求的有效性如何?我们完全理解了顾客的需要吗?我们如何描述公司与关键顾客/主要细分市场的关系?他们对公司的评价如何?我们主要是在价格上进行竞争吗?还可能有一些更好的向顾客传递价值的方式吗?我们的服务与我们的产品质量相匹配吗?反过来也是如此吗?当我们的新产品和新服务投放到市场上时,成功程度如何?我们是否只让我们供应链上的一个商家满意而使其他商家失望呢?

  (3)公司的运营效率如何?过程中的返工率和浪费水平如何?我们是整日奔忙于解决问题和救火,以至于从来就没有时间去改善一些事情吗?我们的单位成本是多少?它是趋于改善还是趋于恶化?我们的财务、人力资源、设施、信息技术等支持过程是增强了我们向顾客传递价值的能力,还是仅限于执行规章制度?公司的新产品和新服务进入市场的顺利程度如何?


  变革和改进的体系及能力检查

  决定是否实施六西格玛的第三个主要因素是组织的现行改进过程及其承担新行动的能力。这里,需要考虑以下几个问题:

  (1)公司当前的改进和变革管理体系的有效性如何?我们做过改进公司绩效、测量、体系等方面的努力吗?改进努力是协调良好还是相互脱节的(或者说是仓促的)解决办法?是否有充足的数据支持改进优先次序的选择和结果的测量?从技术和人员的角度来看,我们实施的解决方案和变革的效果怎么样?我们已经把持续改进融入企业文化了吗?我们是否善于进行变革和微调以迎接新的挑战?我们的质量努力或团队是关注改善还是仅仅关注控制?

  (2)公司的跨职能过程管理如何?我们的员工是理解整个过程,还是仅仅理解他们自己负责的那部分?我们向员工提供了解企业和学习提高绩效技能的足够机会了吗?我们能否迅速适应顾客的新需要或更严格的要求?各职能部门之间是相互合作还是存在合作屏障?我们是对决策进行大量的评估和检查,还是信任员工?

  (3)与六西格玛行动产生冲突或相得益彰的其他变革努力或活动是什么?近期有诸如兼并、新产品导入、战略变革、系统实施或其他大型行动可能会分散人们的注意力或资源吗?有其他变化会使可行的六西格玛解决方案过时吗?六西格玛是否能促进一项新行动,比如,帮助整合兼并过程或者帮助再设计一个新的信息系统?


  组织不适合采用六西格玛的情形

  首先,我们应该提醒自己:六西格玛可以作为目标方法来运用,因此有条件的实施可能都是行得通的。因此,我们要看一下上述评价的另一面,来识别(现在)对六西格玛努力可能最好是说不,谢谢的情形。表明不进行六西格玛努力的可能情形包括:

  (1)公司已经在绩效和过程改进方面进行了卓有成效的努力。如果公司有支持持续解决问题与过程设计/再设计的合适系统和工具,那么六西格玛可能不会给公司增加很多价值,甚至会使人们产生困惑。

  (2)当前的变革已经使公司员工或资源不堪重负。一个组织一次只能处理有限的混乱。如果把六西格玛堆积在一个或许多其他重大业务剧变之上,那么它就可能会成为格言中所说的压死了骆驼(你的公司)的那根稻草。但是,公司应当谨防以我们太忙为借口而不去从事成为真正世界一流企业要做的艰苦工作。正像结婚或者要小孩一样,从来不存在最佳时间。这意味着你的成功将更多地取决于如何有效地将六西格玛融入或者支持其他现存的变革。

3)没有潜在的收益。实施六西格玛需要投资,如果不能在将来或现在获得可靠的回报,那么最好距离六西格玛远一点,起码你要在确切知道以怎样的方式以及在什么时候可能有回报时才可以考虑。


  三个关键问题

  在对企业的未来、现状和组织因素进行评审之后,就要确定我们的企业是否应该实施或者至少要认真考虑一下六西格玛。我们可以把所有细节归结为以下三个问题:

  (1)根据企业业绩、文化或竞争需要,变革(不管是宽泛的还是有特定目标的)是当前关键的业务需要吗?

  (2)我们能提出在业务中实施六西格玛有力的战略依据吗?(换句话说,它能不能得到企业领导的认可和支持?

  (3)我们现有的改进系统和方法将能使组织取得保持其成功和竞争力的变革吗?

如果你的答案是是、是、否的话,你可能就准备好了更深入地探索如何在组织中采用六西格玛。


以上就是如何确认六西格玛是否适企业当前处境的相关内容,我们发现,如果当前企业已经在绩效和过程改进方面卓有成效,且前期改革已经对企业造成重担、实施六西格玛改革对企业也无法带来潜在收益的情况下,是不适用六西格玛改革的。所以,企业管理升级还需要根据企业实际情况出发,专案专项,不能说看到别人用六西格玛成功了,我们也照搬。如您有企业管理升级改革方面的问题需要咨询,正睿企业管理咨询18年行业经验为您排忧解难。

 

 

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