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  • 重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营,就得从市场获取资源,要从市场获取资源,就离不开供应商管理。所以,供应商管理能力是轻资产的必要条件。
  • 在互联网时代下,组织发生了很多变化和创新,很多人都逐渐意识到组织协同的重要性,更高效进行价值创造需要依赖于协同的效率,而协同的关键需要找到组织变革的新方向。在不断更新的互联网技术之下,组织的新形式到底是什么?
  • 既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化,却不是企业文化本身;企业透过广告、产品在外部产生的生存方式,也不能称之为企业文化;企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。
  • 正睿咨询为您整理组织结构的设计需要遵循的原则相关内容,希望对您有所帮助。
  • 企业发展,战略先行。然而,许多企业家或管理者往往对战略的认识不足,认为战略就是一个方向,或者是一个目标,虚无缥缈,与实际工作的关系不大。其实,这种认识是非常片面的。如果说战略的要素有十项,那么方向和目标只是其中的一项而已,剩下的其实还有九项。而且,这九项还是最关键的部分,它们是关于如何按照既定的方向走,如何实现已定目标的具体规划。没有对这九项的规划,方向和目标都无法实现。由于认识的偏差,所以企业的战略管理往往存在不少问题,主要有四点。
  • 一个团队,一个企业,员工仅有良好的愿望和热情是完全不够的,还需要有明确的规则来分工和协作。 团队协作需要默契,但这种习惯是靠日积月累达成的。在协作初期,还需要用明确的规则来引导形成做事的素养。没有规则,不成方圆,各自为政的做法,会将好心引向灾难的结果。
  • 作为管理者,不能指责员工的自负,也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条,那就是帮助员工建立信心。建立了自信,也就消除了自卑,转化了自负。
  • 纵观华为流程建设的历史,坚持同IBM合作20年,坚持“先僵化,后优化,再固化”的指导思想,逐步建立和推行集成产品开发(IPD)流程、集成供应链(ISC)流程、集成财经体系(IFS)流程、从线索到现金(LTC)的端到端的流程管理等,通过一系列流程的整合形成了华为基于客户需求到满足客户需求的端到端的业务管理平台。
  • 华为的发展历程与其说是华为的成长史,倒不如说是一部华为持续推进管理变革的变革史。通过对管理变革自身各项环节的全面梳理,可以将华为的变革之道分为变革管理、变革设计、变革的方法和节奏以及变革推行。
  • 既然企业文化并不是“无本之木,无源之水”,那么企业文化实际的形成过程又是怎样的呢?基于19世纪末法国社会学家塔尔德的著作《模仿律》中衍生而来的扩散理论和社会学习理论,再结合企业文化的形成规律,可以总结出企业文化演进的真正逻辑
  •  实践证明股权激励是一把“双刃剑”,股权激励本身远不是外人想象中的“把股票交给员工”这么简单,其在实行的每一个环节,都需要企业根据实际情况和自身需要做出科学缜密的制度设计。具体来说,要做好股权激励,企业首先应落实好“八个确定”,简称“八定”。
  • 首先,让我们确定一下夕阳工业的涵义。简单说来,夕阳工业是指市场需求远远低于行业的最大产出。经济理论认为,这种生产的过剩会给行业行为带来一定影响,出现某些特征。这种行业行为往往旨在增加销售额,以便使整个工厂的设备得以充分利用。行业行为常常以价格战的形式表现出来。由于厂家不能够盈利,企业一般都愿意离开这样的行业。

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