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专题研究

  • 经济低迷,对采购来说祸从天降:采购量下滑,调价力度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求调价的正当理由,但采购量依然是无法避免的话题,因为供应商的第一反应是采购量变小,规模效益没了,这就会抵消原材料的价格下跌。有些情况下,原材料、石油价格疯涨时,供应商就根本没有提过价,现在让它调价,难度显而易见。
  • 每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到管理层面,管理者必须首先了解目标的设定原则。目标的设定应遵守具体化(条列式、表列式)、数据化(数字、金额、百分比)和时程化(时间、天数)等原则。
  • 从企业采购成本构成上看,企业采购成本一般包括购入物资买价、运输费、包装费、装卸费、保险费及相关税费,其中物资材料买价构成采购成本的主体。企业要切实降低采购成本,必须深入分析影响购入物资材料成本的各种内外因素,从诸多方面有针对性地制定降低成本、增加收益的措施。
  • 本文介绍企业推行TQM的一般步骤和基本方法。企业推行TQM的过程,也是按照PDCA循环不断螺旋上升的改善过程,充分利用反馈信息,制订和实施改善方案。这样,不断通过PDCA循环,企业的TQM将不断得到完善。
  • 传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购,而到了战术性采购阶段实施集中采购,供应商的数目有所减少。
  • 预算考核是衡量企业经营成果,实现企业目标管理的手段之一,也是预算约束的方法之一,是保障预算执行力的重要手段。没有预算考核,就会出现预算编制和预算执行“两张皮”的现象,预算的执行力就难以保障,因此通过预算考核,可以激励预算目标的实现,达成业绩管理的目标。同时,预算考核也是对各责任中心执行预算情况的评价,提供财务业绩指标,并据以形成综合的业绩管理评价以进行奖惩,促进企业整体业绩目标的实现。此外,通过预算考核,可以体现预算的权威性和严肃性,加强对预算编制的重视,提升预算编制的水平,使预算管理工具成为企业经营管理的有效工具之一,提升企业经营管理水准。
  • 预算监控通常使利用信息系统进行在线控制,并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报,以及开展内部审计等多种方式进行。
  • 预算调整是指在预算执行时,由于客观环境的变化或者组织结构调整、人员变化等因素,使得原有预算失去客观性,各责任中心根据预算管理规定提出预算调整需求,经预算管理机构审批后,对预算目标进行的重新修订。预算本身是一件很严肃的事情,任何部门不经预算管理机构批准不得随意调整预算。因此预算调整涉及调整的原则、调整的条件、调整的时间、调整的方式、调整的流程等相关问题。
  • 企业战略目标确定后,就进入了战略执行阶段,包括计划、行动、控制、调整和再实施,涉及战略的澄清、沟通和分解。这一切,都围绕着战略目标的动态管理展开。
  •   企业应对不同的员工采取不同的激励手段:对于低工资人群,奖金作用十分重要;而对于收入水平较高的人群,特别是对知识分子和管理干部,则晋升职务、授予职称,以及鼓励其自主创新,放手让其主动开展工作,可能会收到更好的激励效果;对于那些从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工,搞好劳动保护,改善其劳动条件,增加岗位津贴,都是有效的激励手段。
  • 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立的呢?实施过程包括哪些核心步骤?如何制订合理的绩效目标和指标?如何应用绩效评价的结果……这些都是初次建立绩效管理体系时必然遇到的管理困惑。
  • 直接薪酬包括工资、奖金、津贴、提成工资、股权等;间接工资就是福利。工资可以分为基本工资、激励工资和绩效加薪三类;奖金通常是与员工工作绩效水平挂钩的报酬;津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生产费用的额外支出的补偿,一般来说与工作岗位相联系的补偿为津贴,与员工生活相联系的补偿为补贴;股权是以拥有企业的股份作为对员工的薪酬,属于长期性可变薪酬,其目的在于鼓励员工努力实现跨年度或者多年度的绩效目标,能够让员工为实现企业的长期利润最大化而服务;而福利则是企业对员工生活的照顾,一般以非货币形式支付。福利属于劳动的间接回报,包括带薪休假、社会保险、商业保险、集体福利、定期体检等。

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