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集团管控

  • 集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式,不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。
  • 回顾中国企业的发展历程,我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的,而原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。因为集团管控不仅仅要研究集团权属的单体公司的内部管理,更重要的是它还要研究公司与公司之间的管理与控制。与单体公司相比,集团型企业管控存在以下几个方面的特点:
  • 集团管控的本质到底是什么?集团管控应当基于什么为核心而构建?管控应当以什么为前提基础与依据?要回答这些问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系。
  • 组织架构形态是以责、权、利为核心,形成的组织功能分布与关联框架,它清晰地表达了组织的指挥链。随者消费者体验和市场响应能力越来越重要,组织架构形态也由传统的“直线-职能型结构”逐步向扁平化结构演变。
  • 随着年度经营策略的改变,每年应当对关键岗位的胜任力素质模型进行审阅和修正,并将其作为新一年的人才选拔标准。
  • 企业家、企业高管和经理人从经验中知道,最好的团队是摩擦、自由和结盟的罕见混合物。多样性和互补的技能是关键。那么如何组建一个优秀的团队呢?
  • 由于存在巨大的变化和普遍的不确定性,在当前的事务状态下,静态系统对领导者不起作用。相反,领导者需要一种敏捷,最新且准确的系统方法。他们不能依靠以前的领导能力;他们需要一个新的指南针来导航这些空前的时代。他们需要训练有素的教练,专门负责危机和恢复时期的领导。
  • 无论您是经理还是负责领导一家新公司的领导者,财务技能对于您在专业和个人上的成功都是至关重要的。这些技能可帮助您了解组织的成功或失败之处,使部门之间的沟通更加顺畅,并最终推动重大业务决策。就个人而言,您应该精通财务管理,以便您可以支持自己的职业生涯,并为将来的财务状况做好准备。以下有一些专业和个人的财务技能,您可以学习参考。
  • 公司的管理层级通常有三个层次:基层、中层和高层领导。每个级别的领导执行不同的职责,但无论你在组织中的位置如何,敏捷思维都很重要。敏捷”一词于2001年在信息技术(IT)领域被创造出来,用来指一组方法。然而,敏捷思维的应用远远超出了IT领域,现在已经被许多其他领域和部门采用。敏捷思维允许专业人士根据他们面临的情况改变他们的想法,在工作场所培养敏捷思维文化有很多好处
  • 如果团队已经做好实施OKR的准备,怎么做好具体的时间安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练,并且所有人都准确理解OKR的意义,那就可以按照下面的方法去实施OKR会议了。
  • 作为管理者,不能指责员工的自负,也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条,那就是帮助员工建立信心。建立了自信,也就消除了自卑,转化了自负。
  • 员工跳槽并不是新鲜事,而且员工跳槽率越来越高。更让人痛心疾首的是,跳槽的员工往往都是表现好、业绩好的优秀员工。这样的人才流失对企业而言无疑重创。员工跳槽基本源自对工作的不满。可以说,每个人的跳槽从自身来讲都是理智的。他要理智,他肯定是分析好优劣得失后再做决定。甚至,还可能“骑驴找马”。   总而来看,员工跳槽主要源自以下这些原因:

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