战略目标在子公司执行走样，集团管控怎样确保落地？

　　战略之困：子公司执行走样的严峻现状

　　在当今竞争激烈的商业环境中，集团战略的有效落地对于企业的生存与发展至关重要。集团制定的战略犹如灯塔，为整个企业指明方向，而子公司作为战略执行的关键主体，其执行的力度与准确性直接决定了集团战略能否达成。然而，现实却不尽如人意，许多集团在战略执行过程中遭遇重重困难，其中最突出的问题便是战略目标在子公司执行走样。

　　曾经辉煌一时的柯达公司，在胶卷业务占据市场主导地位时，其实早早就意识到了数码技术的发展趋势，也制定了向数码业务转型的战略。但在子公司的执行过程中，由于长期对传统胶卷业务的过度依赖，各个子公司各自为政，资源分配不合理。胶片业务子公司为维持自身业绩，将大量资源投入传统胶片业务，而数码业务子公司却因资源匮乏，难以快速推进研发和市场拓展，最终柯达在数码时代的浪潮中逐渐衰落，失去了往日的辉煌。

　　无独有偶，手机行业曾经的巨头诺基亚，在智能手机时代的变革中，尽管高层意识到了智能手机的发展趋势，但战略在子公司层面执行时犹豫不决。各子公司未能及时调整产品策略和技术研发方向，有的子公司仍将重点放在功能机业务上，对智能手机业务的投入不足，导致市场份额被竞争对手迅速抢占，从行业霸主沦为市场的追随者。

　　这些曾经的行业巨头，因为战略执行问题而衰落，深刻地揭示了战略落地难、执行偏差大对集团发展的严重影响。当集团无法将战略转化为实际行动时，就会错失市场机遇，导致资源浪费，竞争力下降。在这个快速变化的时代，一个决策的失误、一次执行的偏差，都可能让企业在激烈的市场竞争中陷入被动，甚至被淘汰出局。因此，如何解决集团战略落地难、执行偏差大的问题，已成为企业管理者亟待攻克的重要课题。

　　迷雾探寻：执行走样的深层原因剖析

　　战略目标在子公司执行走样这一现象并非偶然，而是由诸多复杂且深层次的因素共同作用导致的。这些因素相互交织，形成了重重阻碍，使得集团战略难以有效落地，严重制约了集团的发展步伐。接下来，让我们深入剖析这些导致战略执行偏差的关键原因。

　　（一）战略共识的缺失

　　集团内部各层级对战略的理解不一致，是战略落地的一大障碍。高层制定的战略，可能在中层和基层的理解中出现偏差。这种偏差导致员工行动方向迷茫，无法形成合力。比如，某集团制定了多元化发展战略，旨在进入多个新兴领域，通过分散业务风险、拓展市场份额，实现集团的可持续增长。然而，在战略传达过程中，部分中层管理者由于长期在现有业务领域深耕，对新兴业务的发展前景和潜在风险存在疑虑，认为应将重点放在现有业务的巩固上，对新兴业务的投入持保守态度。基层员工更是对多元化战略的目标和意义一知半解，在执行过程中依然按照以往的工作方式进行，使得多元化战略难以推进，错失了进入新兴市场的最佳时机。

　　（二）实施路径的模糊

　　仅有战略目标，而缺乏明确的实现路径和具体的行动举措，战略就如同空中楼阁。责任主体不明确，各部门和人员不清楚自己在战略实施中的职责，导致工作相互推诿；授权不足，员工在执行过程中缺乏必要的决策权，难以灵活应对各种问题。例如，某集团计划开拓新的市场，这本是一次提升市场份额、扩大品牌影响力的重要机遇。但在实际操作中，集团没有制定详细的市场进入策略，也未明确各部门在市场开拓中的职责和权限。销售部门不知道该如何定位目标客户，是针对新客户群体，还是从竞争对手那里抢夺客户；市场部门无法制定有效的推广方案，不清楚应该采用线上推广、线下活动，还是两者结合的方式。由于职责不清、权限不明，各部门之间相互观望，最终导致市场开拓计划失败，不仅浪费了大量的人力、物力和财力，还让竞争对手抢占了先机。

　　（三）资源匹配的失衡

　　战略的实施需要充足的人力、物力、财力等资源支持。如果资源不匹配，战略就难以落地。在人力资源方面，缺乏具备相关技能和经验的人才，或者人才配置不合理，会影响工作效率和质量；在物力方面，设备老化、技术落后，无法满足战略发展的需求；在财力方面，资金短缺，无法支持战略项目的开展。此外，企业文化等无形资源也对战略执行起着重要作用。如果企业文化与战略目标相悖，员工缺乏认同感和归属感，就会降低工作积极性和主动性。比如，某传统制造企业计划向智能制造转型，这是顺应时代发展潮流、提升企业竞争力的必然选择。但企业内部缺乏相关的技术人才和资金投入，同时，员工对变革存在抵触情绪，使得转型战略进展缓慢。由于缺乏懂智能制造技术的专业人才，企业在引入新设备、新技术时，无法充分发挥其效能；资金短缺导致研发投入不足，无法攻克关键技术难题；而企业文化中对变革的保守态度，使得员工不愿意尝试新的工作方式，进一步阻碍了转型的进程。

　　（四）制度体系的不完善

　　监督、反馈、调整机制不健全，无法及时发现战略执行中的问题并进行调整；激励机制与战略脱节，员工的工作成果与战略目标的实现没有直接关联，缺乏动力；信息系统落后，数据传递不及时、不准确，影响决策的科学性和及时性。这些制度体系的不完善，严重制约了战略的执行。例如，某集团在战略执行过程中，没有建立有效的绩效评估体系，无法准确衡量各部门和员工的工作绩效。对于表现优秀的员工没有给予及时的奖励，对于执行不力的员工也没有进行相应的惩罚，导致员工工作积极性不高，战略执行效果不佳。在市场竞争激烈的环境下，由于信息系统落后，集团无法及时获取市场动态和竞争对手的信息，导致决策滞后，错过最佳的市场反应时机。

　　（五）协同合作的缺乏

　　集团内各部门、团队之间各自为战，缺乏有效的沟通与协作，形成了一道道“部门墙”。这种情况导致信息流通不畅，工作重复开展，整体效率低下。例如，在新产品研发过程中，研发部门只关注技术指标，追求产品的高性能和创新性，不考虑市场需求；市场部门只关注市场反馈，根据市场热点提出产品需求，却不参与研发过程。两个部门之间缺乏协同合作，导致新产品研发周期延长，无法及时满足市场需求，影响了集团的市场竞争力。当市场上出现竞争对手的类似产品时，由于本集团新产品研发滞后，无法及时推出具有竞争力的产品，从而失去了市场份额。

　　破局之策：集团管控确保落地的关键举措

　　面对战略目标在子公司执行走样的困境，企业集团必须积极探寻有效的解决之道，通过一系列关键举措，打破阻碍，确保集团管控落地生根，让战略目标得以顺利实现。以下是实现这一目标的具体策略。

　　（一）明确战略目标，凝聚全员共识

　　制定清晰、明确、可衡量且具有挑战性的战略目标，是确保集团管控落地的基石。这需要集团运用科学的分析工具，如PEST分析、SWOT分析等，对宏观环境、行业趋势、市场竞争态势以及自身的优势、劣势、机会和威胁进行全面深入的剖析，从而精准定位集团的发展方向。中国铁建投资有限公司在战略规划中，就充分考虑了国家政策导向、市场需求以及自身的资源和能力优势，明确了“基础设施、地产开发、矿产资源、股权投资”四大业务板块，并制定了与之相匹配的具体战略目标，为集团的发展奠定了坚实基础。

　　目标制定后，在集团内部进行全方位、多层次的宣贯与沟通至关重要。通过组织战略研讨会、开展专题培训、印发战略手册等方式，让每一位员工都能深入理解集团战略的内涵、目标和意义，明确自己在战略实施中的角色和责任，从而形成全员共识，凝聚起强大的战略执行合力。

　　（二）细化实施路径，明确责任分工

　　将集团战略目标细化为具体的业务目标和可操作的执行计划，是实现战略落地的关键步骤。这要求集团根据各子公司的业务特点和职能定位，将战略目标层层分解，落实到每一个部门、每一个岗位，明确每个阶段的工作任务、时间节点和质量标准。同时，要合理划分各子公司、各部门之间的职责和权限，建立清晰的责任体系，避免出现职责不清、推诿扯皮的现象。在制定执行计划时，要充分考虑各种可能出现的情况，预留一定的弹性空间，以便在面对市场变化和突发情况时能够及时调整策略。

　　（三）优化资源配置，提供有力支持

　　根据战略目标和执行计划，合理调配人力、物力、财力等资源，是确保战略落地的重要保障。集团应建立科学的资源分配机制，优先保障战略重点项目和关键业务的资源需求。在人力资源方面，要加强人才的选拔、培养和引进，打造一支高素质、专业化的战略执行团队；在物力资源方面，要合理配置设备、设施等资产，提高资源的利用效率；在财力资源方面，要优化资金预算和融资计划，确保战略实施有充足的资金支持。

　　企业文化作为一种无形的资源，对战略执行也起着潜移默化的影响。集团要培育与战略目标相契合的企业文化，营造积极向上、勇于创新、追求卓越的企业氛围，激发员工的工作热情和创造力，增强员工对战略的认同感和归属感。

　　（四）完善制度体系，强化监督激励

　　建立健全监督、反馈和调整机制，是保障战略执行的重要手段。集团应构建多层次的监督体系，加强对战略执行过程的全程监控，及时发现和解决执行中出现的问题。建立有效的反馈机制，鼓励子公司和员工及时反馈战略执行中的困难和建议，以便集团能够根据实际情况对战略进行动态调整。

　　设计合理的激励机制，将员工的薪酬、晋升、奖励等与战略目标的实现紧密挂钩，充分调动员工的积极性和主动性。对在战略执行中表现突出的子公司、部门和个人给予表彰和奖励，对执行不力的进行问责和处罚，形成良好的激励约束氛围。

　　此外，随着信息技术的飞速发展，集团还应加大对信息系统的投入，建立先进的企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统等，实现信息的实时共享和高效传递，为战略决策和执行提供准确、及时的数据支持。

　　（五）加强协同合作，打破部门壁垒

　　构建跨部门沟通协作机制，是提高战略执行效率的重要途径。集团应建立定期的沟通会议制度，如战略执行协调会、项目推进会等，促进各子公司、各部门之间的信息交流和工作协调。利用信息化工具，搭建统一的沟通协作平台，实现信息的实时共享和协同办公。

　　营造协同合作的企业文化氛围，倡导团队合作精神，打破部门之间的壁垒，消除本位主义思想。通过组织跨部门项目团队、开展团队建设活动等方式，增强员工之间的信任和默契，提高团队的协作能力。

　　成功案例：可借鉴的实践经验

　　国家能源集团在确保集团战略落地方面的实践经验值得借鉴。面对复杂的市场环境和庞大的业务体系，国家能源集团积极探索创新，打造了“三化”管理新模式，狠抓任期制和契约化管理质效提升，为集团战略的有效管控和落地执行提供了有力保障。

　　在推进战略落地的过程中，国家能源集团聚焦各子分公司经理层成员契约指标内容庞杂、规则各异等问题，全面覆盖、精准施策，推动指标体系标准化。通过对煤电化运等七大板块展开全覆盖式调研，收集整理大量年度、任期经营业绩指标，全面梳理各产业主营业务属性，充分考虑产业内不同企业间指标的共通性，合并同类项、规范特色项、剔除低质项，将指标总数大幅精简，形成了《国家能源集团经理层成员经营业绩考核指标库》，实现了指标体系的规范统一和“瘦身提质”。

　　同时，明确导向，精准划分指标类型，分为公共指标、个性指标、激励指标和约束指标四种类型。公共指标聚焦主责主业，承接上级经营业绩指标并细化分解；个性指标突出经理层成员职责分工差异，确保责任落实到人；激励指标向关键领域成效倾斜；约束指标强化对重要方面的考核管理。在计分规则设置上，提高主要个性指标权重，防止避重就轻；提高加分门槛，激励经理层挑战更高目标；限制激励指标数量和得分上限，约束指标不设扣分下限，避免激励约束失衡。

　　针对子企业董事会对经理层成员任期制和契约化管理指标审核不严格、考核结果刚性兑现不到位等共性难点，国家能源集团逐层穿透、压实责任，推动工作流程规范化。搭建“标准选用-专业审核-刚性考评”三大应用场景，构建权责清晰、衔接有序的流程体系。利用指标库，实现指标填报从自主制定转变为标准选用，指标呈现由纸质材料转变为总览网页，方便子企业董事长线上审阅、提报，提高参与度和重视度；由集团公司领导力建设与人才评价中心负责指标审核，将企业内部自审转变为第三方专业研判，切实提高契约质量；全面统筹经理层成员考核工作，将管理要求内嵌为系统校验逻辑，推动企业提高管理标准，打通与人力资源系统的数据壁垒，实现考核结果的刚性兑现。

　　此外，国家能源集团协同高效、融合共享，推动契约管理数智化。配置难度系数，防止“避难就易”，搭建指标难度分析模型，根据指标历年完成值及得分分布情况辅助决策指标难度调节系数，实现业务分工科学评价和任务指标科学量化；设置多项数据自动校验规则，以信息化手段代替人工查验，明确指标互斥等基本原则，避免“权责博弈”，防止权责不清；内设履约过程监控预警机制，对年度和任期指标完成情况进行动态实时监测，生成进度条并定期推送企业董事长审阅，杜绝“突击应付”，确保经理层高质量完成经营目标。

　　通过打造“三化”管理新模式，国家能源集团在任期制和契约化管理方面取得了显著成效，激发了经理层成员的活力动力，有力地推动了集团战略的落地执行，为其他企业提供了宝贵的实践范例和有益的借鉴经验。

　　在当今复杂多变的市场环境下，集团战略的有效落地对于企业的生存与发展至关重要。如果您在集团管控方面也面临类似的挑战，欢迎随时与我们联系。作为专业的集团管控咨询顾问，我们将竭诚为您提供量身定制的解决方案，助力您的企业突破困境，实现战略目标，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　咨询邀约：开启集团管控优化之旅

　　集团战略执行走样的问题犹如高悬的达摩克利斯之剑，严重威胁着企业的生存与发展。它绝非偶然，而是战略共识缺失、实施路径模糊、资源匹配失衡、制度体系不完善以及协同合作缺乏等诸多因素交织的结果。

　　不过，这些问题并非无解。通过明确战略目标，凝聚全员共识；细化实施路径，明确责任分工；优化资源配置，提供有力支持；完善制度体系，强化监督激励；加强协同合作，打破部门壁垒等关键举措，企业能够有效破局，确保集团管控落地生根。国家能源集团的成功案例，更是为我们提供了宝贵的实践经验和借鉴范例。

　　如果您的企业也在集团管控方面遭遇困境，对如何确保战略目标在子公司有效执行感到迷茫，不要犹豫，立即与我们联系。作为专业的集团管控咨询顾问，我们拥有丰富的经验和专业的知识，能够为您量身定制切实可行的解决方案，助力您的企业攻克战略执行难题，实现战略目标，在激烈的市场竞争中稳健前行，创造辉煌业绩。