大趋势

    管理咨询公司是干什么的？管理升级又是什么？谁是管理咨询公司的客户？管理咨询公司怎么为客户——中小企业服务？

  谁是管理咨询公司的客户这个问题是管理升级的首要问题。现在管理咨询市场是很混乱的，很多老板一听到“咨询公司”四个字就心生反感。为什么会这样？很多管理咨询公司把注意力集中在吹自己的牛皮上，没有真正把客户放在中心位置上。这是一种典型的自我为中心的行为。管理咨询公司自我为中心可能会有机会进驻企业做项目，但是最终的结果肯定是忽悠了客户。所以，管理咨询公司必须要了解客户是谁。本篇我们从三个方面来解决客户的问题：

 第一是对工厂、管理、管理咨询等产生与发展做了大概的介绍，对企业实际问题作了总结，目的在于引出现在中国制造业对管理咨询的市场需求；

 第二是对如今的中国制造业的转型升级这个大趋势做了介绍，目的在于为中小企业拨开云雾指明方向；

 第三是对管理升级失败的真相进行了剖析，把管理咨询公司和企业合作过程中双方容易犯的错误作了总结。

 总的来说，这些分析和总结只有一个目的：把我们真诚的心展示给企业。我们深知，影响商业合作成功最重要的因素是信任，信任的前提是要互相了解。本章内容便是我们正睿企业管理研究所对企业的了解。

一、企业为什么要做管理升级

 

 企业是一个生命体。任何企业都有自己的生命周期，都会面临着衰老和死亡。在竞争激烈的市场环境下，企业要么通过变革走向重生，要么就走向死亡。一般来说，企业的发展会经过起始期、发展期、成熟期、下滑期和衰败期五个阶段。当企业处于成熟期时，发展达到了巅峰，企业此时又是处在最危险的时候。企业的“死亡之谷”往往就是在企业的高成熟期，很多企业都是在这个时期要么夭折，要么开始走下坡路。企业在发展期如果能够痛下决心进行管理升级 ，那么企业就会迎来另一个发展周期，开始企业真正的“第一条生命线”。在这条生命线中，当企业再次从起始期——发展期——成熟期时，企业将迎来第二个“死亡之谷”。克服“死亡之谷”，意味着企业的发展又上了另一个台阶，否则就会栽跟头。

 从企业的生命周期可以看到企业为什么要做管理升级。据权威统计，日本和欧洲企业的平均寿命是12.5年，40%的企业不到10年便夭折了，即便是大型企业，也很难维持40年。而在美国，平均有62%的企业存活5年，寿命超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能存活50年以上。中国政法大学民商经济法学院教授李建伟说，中国民营企业平均寿命只有2.9年。但是世界上仍有不到1%的企业创造了长寿神话。世界上最长寿的企业是日本的建筑企业金刚组，它成立于公元578年，传到第40代，已经有1400多年的历史了，排名第二的日本粟津温泉饭店，已有1200多年的历史。由此可见，企业通过不断地变革升级可以让企业基业长青。

 管理升级是企业发展过程中的必经阶段，就像人要从出生、婴幼儿期、青少年期、成年期一样。其实，这种现象在市场经济比较发达的欧美国家，是司空见惯很平常又能被职场人理解的。因为市场经济和管理、管理咨询相伴而生，世界上无数成功企业发展的背后都可以看到管理咨询公司的影子。例如深圳华为早在九十年代初就聘请IBM十多位专家在企业做长达10年的品牌战略顾问，最终使华为成为世界品牌。

 企业为什么要做管理咨询？

 第一，管理咨询公司可为企业量身定做一套优秀的管理系统。中国改革开放才30多年，在这个时期诞生了大量的企业，不论是国有企业，还是民营企业，都在市场经济建立的阶段有机会快速的发展，其中大部分企业都由小作坊一步一步发展壮大。在不断发展的过程中，管理、人才、绩效提升等等都遇到瓶颈，企业不知如何处理，有的东问问西听听，拆东墙补西墙，摸着石头过河，真是“头痛医头，脚痛医脚”，无法对企业作系统的、全面的、有效的建设，直接导致企业发展受阻。我们在深圳有个项目，该项目企业的老板对我们说，他的企业做到年产值8000万元时有800万元的利润，做到年产值1亿元时只有600万元的利润，做到年产值1.5亿元时也只有800万元的利润。我们可以想象得到，这样的企业还能持续健康的发展吗？反过来我们再思考一下，为什么会产生这样的现象呢？答案很简单，我们都知道“利润=销售额—成本”，要想提升利润，要么增加销售，要么降低成本，但为什么上述案例企业的销售额增加幅度大而利润增加幅度不大呢？可见增加的大部分在成本里。为什么有些企业的成本高居不下呢？管理成本、物料成本、人工成本、销售成本、浪费等都是利润之无形杀手。我们要知道，企业内部减少5%的成本，利润就将增加一倍。企业要想走得长久，最好的方法就是企业持续的利润增长，科学合理的降低成本。利润持续增长靠的就是专业、系统、科学的管理，想达到此目的，企业就要找专业的管理咨询公司量身定做管理系统。

 第二，管理咨询是推动或引导企业改变的重要力量。很多企业的管理者已经意识到自身存在很多问题，如企业未来发展方向不明确、育人留人机制不健全、出货不及时、质量不稳定、团队意识淡薄、库存越来越多、员工对企业没有依恋等等。他们也知道企业要进行改变，但他们不知怎么去进行改变，要么挖其它知名企业高管，要么自已摸着石头过河，最后不是水土不服就是撞得头破血流，损失惨重，不了了之。这样不仅没有促进企业发展，反而滞后了企业的前进。这时企业适时引进合适的外脑——管理咨询公司尤为重要，也只有管理咨询公司才能给企业升帆引航，推动企业的变革。企业的发展是在企业家不断追求改变的循环中进行的，只有不断追求改变和创新，才能不断适应外界不断变化的竞争环境，企业才能越走越远。

 第三，管理咨询可快速提升企业中高层管理团队的管理能力。中国发展市场经济的时间还很短，很多企业的管理能力都是在企业发展过程中自然积累起来的，属于初级阶段，不能完全适应现代市场竞争的需要。其实不是企业不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在实践中摸索前行。一个优秀的企业管理咨询师一定是一个先进管理实践方法的推动者，可以将先进的管理方法应用到企业的实践中。一个管理咨询项目的实施，一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的提升。这一点，对于目前大多数管理基础比较差的民营企业而言，尤为明显。

 第四，管理咨询可以带来企业管理人员观念的转变。这一点从长远来看，甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。作为企业的管理人员，大多数人是在处理紧急的问题，经常会被企业经营管理的压力所驱使，对于先进的管理方法及工具知之甚少。尽管现在也有相当多的企业开始注重管理人员的培训，但由于培训的针对性等因素的影响，效果并不理想。在管理咨询的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有设身处地的感受，以及结合企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，基本上使管理者在无形中得以转变，提升了认识。

 通常认为，一个成长型企业的发展会经历五个历史阶段（图1描述了企业发展的五个阶段的管理难题和管理重点）。

图1 企业发展的五个阶段

 结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：

 第一个阶段管理的重点是企业生产和销售。它的组织结构是非正式的，最高管理者（老板）的风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬结构很简单。

 第二个阶段管理的重点是强调经营的效益。它的组织结构一般是集中式或职能型的，指导型风格成为最高管理者的普遍特征，控制体系通过建立责任追究机制和成本核算来实现，管理人员报酬的重点是薪金和绩效考核。这也是目前大部分的企业所处在的位置。

 第三个阶段的管理重点授权和监督机制的建立及完善。企业的管理来自信任（事前），所以要授权；企业的管理来自不信任（事后），所以要监督。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理者通过广泛授权，并采取定期述职报告和成本核算的手段来考核下属，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

 第四阶段的管理重点是精细化运作。通过组织的重新整合，把基层员工分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有整体感，需要员工把自己当成企业的主人。所以，国外很多企业都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。很多集团型的企业大多是这种阶段。

 第五个阶段管理的重点是要解决企业复杂化问题。企业发展到这个阶段时，都变成中大型或巨型企业了。这个时候，大企业要有小企业的思维，要有创新的管理思维和方法。它的组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。

 企业的老板可以对照这个图，好好看看自己的企业处在什么位置，就清楚自己应该干什么，什么时候应该干。国内大部分的企业还是处在第二个阶段。

 中国很多企业在发展过程中由于没有清晰的认识到自己所处在的位置而停滞不前，也没有力量或方法跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此惨遭失败。这就是中国的民营企业的平均生命力只有2.9年的根源。

 总之，企业的发展离不开不断的改变。要想正确、合理、系统的改变，离不开管理咨询公司的推动。

 

二、谁“忽悠”了管理咨询公司？

 管理咨询公司被客户“忽悠”了，客户又被管理咨询公司“忽悠”了。我们专注于管理咨询行业长达十年之久，对此深有感受！

 管理咨询公司的工作是帮助企业解决生产、品质、营销、管理等方面的实际问题。但问题是，现在中小企业的老板非常现实，非常理性，他们追求的几乎都是短期效益，他们需要的是“立竿见影”、“立即止血”的效果。可是，当一个人身体不好的时候，就想起来去锻炼几次，他的身体能好吗？很多老板要的就是管理咨询公司在几个月甚至几十天之内能给企业带来真金白银的巨变。企业呼唤管理咨询公司带来灵丹妙药，马上能脱胎换骨甚至起死回生。在这种情况下，管理咨询公司给企业带来的只能是“兴奋剂”，是治标不治本的药方。

 企业的改变一定是一个漫长而又痛苦的过程，最终才能破茧成蝶。几个月的管理咨询有没有改变？肯定有改变，但改变一定不大。就算是几个月之内能够解决交期问题、品质问题、产能问题，企业能能够保持下去吗？企业能够自动化运转吗？

 企业管理的最高境界是什么？是企业自动化运转。这需要提升企业的组织战斗力。

 一些管理咨询公司容易犯的一个错误是开会集中解决问题。如果只是寄希望于开会的时候集中解决问题，那会把企业的管理者培养成懒汉。我们正睿接手过一些管理咨询公司的失败项目后，发现了这个问题的严重性。为什么严重？是因为这些同行没有真正解决实际问题，只是一时为了迎合企业老板，采用非常手段给企业带来一些改变。这样做有用吗？团队的战斗力能提升上去吗？企业的核心模式能打造好吗？否。拿花拳绣腿当武林绝技的做法注定会失败。开会集中解决问题属于非常规做法，在短期之内可能会有较明显的效果，但时间久了员工会对这种非常规做法形成依赖，在正常工作的时候大家就不认真工作了。因为员工觉得反正要定期开会，那个时候再来谈工作的事情也不迟。如此，企业就形不成预防问题的机制，就不会自动化运转。同行们只是做了一个解决问题的模式而已，这样会让企业的人在工作中形成惰性——平时不解决问题，依赖会议解决问题。

 管理的最高境界不是等到出了问题再去解决。现在有些管理咨询公司的领头人只有近乎完美的理论，缺乏亲自操刀的实战。他们的很多理论是来自书本上的，来自西方的，难免出现教条主义，难免水土不服，结果往往导致理论上非常好，但实际操作中非常不好。

 理论是灰色的，现实之树长青。现在活生生的许多案例摆在那儿，老板也越来越清醒。作为专业的咨询师，对待问题要像剥洋葱一样，把外面的很多浮华的东西剥掉，看到它内在真实的一面。几个月真正能提高企业的核心竞争力吗？病人吃一次药就能药到病除吗？病人锻炼了三次就能强身健体吗？很多企业的老板就存在这样的幻想。老板的心里想的是：老师一来凭什么收我几十万上百万的？你收几十万至少要赚一百万我才划算。老板有意无意地逼着管理咨询公司要给企业创造短期效益，管理咨询公司被逼得只能开出短期止痛止血的药方，甚至不惜开出饮鸩止渴的药方。这样，企业和管理咨询公司之间的合作，就成了一次急功近利的短期婚姻。

 大家可以想一想，一个人的改变有多难？有时你跟他讲十点，然后手把手的教，他最终也改变不了一点，所以，中国的词典里这就有了“屡教不改”这个词。个人的改变尚且如此难，由个人组成的团队、企业的改变那就更难了，所以，管理咨询公司在几个月内只能给企业带来解决问题的思维和模式，起示范作用，将企业的管理者“扶上马再送一阵”。

 现在国内很多管理咨询公司的定位是本末倒置的。国外知名的管理咨询公司，与项目企业是长期合作的关系。它们都是以年度为周期的，要么不做，一做至少就是三五年：今年专注于核心竞争力的提升，明年专注于利润提升，后年专注于市场占有率的提升……管理咨询公司都有一个明确的战略规划。

 团队的成长绝对不是短期能够完成的。要组建一个好的团队，从组建开始到运作成熟一直到产生效益，期间要花费大量的时间和巨大的心力。一般说来，一个团队没有半年时间是磨合不好的。企业需要短期利益无可厚非，但一定要以年度为单位，这样，管理咨询公司才能真正地帮助企业解决核心问题以及长期问题。但是，国内很多企业都希望通过管理咨询公司三个月至半年的辅导，不仅实现管理指标的增长，也实现经营业绩的增长。这是大错特错的！

 所以说，管理咨询公司是被企业“忽悠”的，反过来企业也是被管理咨询公司“忽悠”的。管理咨询公司的很多模式在市场上就是一种骗局。这种骗局，不仅是企业，而且连很多管理咨询公司自己都蒙在了鼓里面。一方面企业急病乱投医，另一方面有些管理咨询公司为了接单，不择手段，甚至穷凶极恶。

 天天吃兴奋剂绝不是良策。看到别人的缺点就是改变自已的开始，我们的理念是“做制造业的终生合作伙伴”，我们一路成长。

三、咨询公司“忽悠”了谁

 企业管理咨询行业在中国走到今天，可谓良莠不齐，处于尴尬的境地。一方面，有些管理咨询公司被客户“忽悠”了，被客户牵着鼻子走；另一方面，有些管理咨询公司在做着“忽悠”客户的事情，被客户认为“说得好听但做不到”。在回答管理咨询公司“忽悠”了谁之前，我们必须对中国企业管理咨询业的发展历程做个简单回顾。

 管理咨询公司在中国的发展大致经历了五个阶段的发展，即第一代的顾问式、第二代的培训式、第三代的教练式、第四代的驻场式和第五代的托管式。我们正睿是第五代托管式咨询的开创者，现在主要是从事第四代和第五代的企业管理咨询。

 第一代的顾问式，这是最早出现的咨询形式，典型的就是所谓的“好点子公司”和“点子大王”。改革开放初期，市场经济刚刚萌动，民智初开，最早觉醒的一批人中有些人的脑袋比较灵活，见多识广，掌握的信息比较丰富，所以就以给别人出“好点子”谋生，这是管理咨询公司最初的形式。发展到后来就演变为卖方案，通过对企业和市场的调研分析，制定一套方案为企业提供咨询服务。顾问式管理咨询模式的特点是：卖点子，卖方案，顾而不管。这类管理咨询公司很多是头脑比较灵活的人靠着“拍脑袋”做决策，导致很多点子都有很大的主观随意性，其“忽悠”的成分有多大也就可想而知。

 第二代的培训式，主要是通过知识的培训学习来改变企业员工的行为。这种管理咨询模式兴盛于上世纪九十年代以及本世纪初，培训式咨询的特点是：卖知识，卖气氛，只说不练。培训式管理咨询涉及企业的方方面面，在早期对企业提高效率、专业能力以及凝聚力等方面的帮助很大。但是，随着培训行业的发展，逐渐变得鱼龙混杂、江河日下、逐渐式微。因为现在有很多老板越来越理性、务实，单凭一张嘴的“忽悠”已经很难打动他们了，培训式咨询对市场的破坏性开采导致这个行业的生存环境越来越艰难。

 第三代的教练式，主要通过教练辅导的方式做企业管理咨询，咨询师每周会去企业一两次，现场指导和解决企业出现的问题。教练式咨询模式的特点是：卖技术，卖服务，只教不做。这种管理咨询模式的咨询师跟培训师有相似之处，理论知识比较丰富扎实，希望通过理论知识的导入达到改变企业管理的目的。

 第四代的驻场式，这种模式的特点是：造模式，建团队，量身定做，咨询师吃住在企业，现场解决企业的各种问题。驻场式咨询综合了顾问式、培训式和教练式管理咨询的优势，又弥补了顾问式、培训式和教练式咨询模式的实操性不强等的缺陷。具体表现在以下四个方面：1、一对一：一个项目组在合同期内只做一个项目，量身定做；2、驻场贴身服务，同舟共济；3、拿企业的事训练企业的人，企业的人员在老师的手把手教导下，快速成长；4、从接单到出货，关心每一个细节，全程跟进与辅导。

 第五代的托管式，它的特点是：定模式，增效益，终身陪伴。托管式咨询对企业管理的渗入度最深，综合了前面四代咨询模式的特点。正睿是托管式咨询模式的开创者，托管式咨询又分为管理托管和经营托管。管理托管只负责企业的管理，不参与企业的经营；经营托管不仅负责企业的管理，而且参与企业的经营。托管式咨询的客户一般是对我们的认同度很高，有的还是前期我们做驻场式咨询的客户，取得明显的效果后愿意与我们深度合作。我们利用自身的专业优势为企业的顺利发展保驾护航。

 管理咨询公司是否“忽悠”客户，主要是看效果。前两代的咨询更多的是与“说”有关，效果有多大，更多的是看客户的领悟力有多少和执行力有多大。从第三代到第四代、第五代咨询，管理咨询公司对企业的参与度越来越大。尤其是第五代咨询，管理咨询公司的利益几乎完全与客户的利益捆绑在了一起。第四代管理咨询公司派专业的咨询师长驻在企业解决企业的实际问题，其决心和力度也不能说不小，并且无论是第三还是第四代的咨询都是按月付款的，客户对管理咨询公司的服务不满意，随时可以选择退出。这对项目企业的利益是有一定的保障的。

 驻场式咨询和托管式咨询这两种服务方式，是通过数据化、工具化、系统化、效益化、现场化和精细化来保障管理咨询的效果的。数据化，即用数据评估事，评估人，并验证其效果；工具化，即拥有经过实践检验的国内顶级的管理库；系统化，即全方位打造企业的高效管理系统；效益化，即保证企业长期增效的管理模式；现场化，即现场辅导，现场验证，实地打造；精细化，即让企业管理最终实现自动化地运作。

 

四、当今中国制造业的十大困局

 改革开放三十多年以来，中国的制造业得到了长足的发展，中国的经济发生了翻天覆地的变化。但是，制造业发展的黄金时期已过，制造业的冬天伴随2008年的金融危机的后危机时代已悄然来临。今年中国制造业面临的窘况较之2008年的寒意更甚，国内各地中小企业倒闭潮纷纷涌现，中国制造业的发展已走到了十字关口，可谓内忧外患，形势十分严峻。

 笔者多年从事制造业管理咨询工作，对制造业的发展尤为关注。就目前之现象，作了一些分析与总结——制造业的十大困局！

 先从外部环境说起，中国的制造业面临五大外患：

 （一）从蜂拥投资到产业转移

 产业转移是大势所趋，是经济规律使然，是经济发展到一定阶段的产物。改革开放的闸门洞开，中国本土大量廉价的劳动力，加上地方政府的“超国民待遇”，导致制造业的生产成本较低，外资汹涌而入。如今随着中国各种生产要素成本的上涨，制造业开始向成本更为低廉的国家和地区转移。中国的产业转移，在国际层面上是中国的制造业开始向生产成本更低的东南亚、南亚以及中东等地区转移；在国家层面上是由沿海发达地区向中西部内陆地区转移。珠三角作为改革开放的最前沿，产业转移的压力更是巨大，广东省2009年提出的“双转移”是产业转移在区域上的表现。产业转移对中小企业的资金、技术、成本等挑战很大，但不管企业愿意与否，产业转移的步伐早已开始。

 （二）从成本优势到微利时代

     改革开放初期，中国制造业拥有大量廉价的劳动力，土地成本很低，政府有很多的优惠政策等。当时制造业的成本低，利润空间较大，“中国制造”在国际市场上有很强的价格优势，中国一跃而成为“世界工厂”。但如今中国制造业的黄金发展期已过，真正地进入了微利时代。“中国制造”在世界上成了“低端廉价”的代名词，技术含量很低，加上中国的人口红利的优势行将消失，现在制造型企业的利润率普遍只有10%左右，有的甚至更低，大量的中小制造型企业苦苦挣扎在死亡线上。

 （三）由粗放式生产到产业升级

 中国很多的中小企业是从家庭作坊发展起来的，粗放式的生产和管理是其原始基因。当企业发展到一定的规模时，必然要求企业进行产业升级，这也是时代发展的主题。产业升级，主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业升级的核心是管理升级，即在管理上通过标准化、专业化和信息化等提高企业的核心竞争力，向产业链的上游进军，真正达到产业升级的目的。

 （四）由供不应求到产能过剩

   改革开放初期，由于市场长期处于“饥饿”状态，属于卖方市场。现在出现产能过剩的直接原因是连续几年来投资过快增长，根本原因是经济增长模式不合理。2008年在世界金融危机的背景下，中国政府用四万亿的“天量投资”无疑给中国疲软的市场注入了一剂强心剂。虽然短期内刺激了中国经济的增长，却导致很多行业产能严重过剩。现在中国的制造业的产能过剩已有目共睹，甚至在高铁、太阳能，生物科技等新兴产业也因为疯狂投资、不重视技术研发等原因而导致产能严重过剩。

 （五）由发达经济到新兴经济

 英国《经济学家》将新兴经济体分成两个梯队：第一梯队为中国、巴西、印度和俄罗斯，也称“金砖四国”；第二梯队包括墨西哥、韩国、南非、波兰、土耳其、埃及等“新钻”国家。在世界经济动荡的形势下，新兴经济体对世界经济的贡献很大。

 什么是新兴经济呢？至今没有一个准确的定义。笔者所理解的新兴经济一定是代表历史发展潮流的，是绿色环保的，与信息化、高科技化等紧密相连的。笔者认为，在中国中小企业生存异常艰难的情况下，如果政府救市的话，也一定会救值得救的企业。那么，哪些是值得救的企业呢？一定是新兴经济式的企业。

 除了上面说到的五大外患，中国制造业还面临更加严重的五大内忧：

 （一）成本高涨

 制造业的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。自2007年以来，中国的通货膨胀比较严重，无论是土地成本、人力成本和原材料成本等，都提高了很多，中国传统制造业的成本优势正在逐渐消失。这些对中国以劳动密集型为主的制造业的冲击非常大，中国制造业同时受到成本高涨和内需乏力的双重挤压，很多企业的生存现状堪忧。例如从2013年5月1日起，广东省将调整企业职工最低工资标准和非全日制职工小时最低工资标准，除深圳按其本地规定执行外，所有地市普涨。其中，广州提高至1550元/月，珠海、佛山、东莞、中山提高至1310元/月。调整的幅度增长14%以上。

 （二）售价不涨

 中国是制造业大国，但不是制造业强国。一方面中国的制造业多为劳动密集型企业，在世界制造业的产业链中处于最低端。另一方面，中国的制造型企业对产品研发的投入严重不足，很多企业几乎没有产品研发，有的只是急功近利的“山寨”，并且企业之间的市场竞争多表现为打“价格战”的低级层面。在这种情况下，中国制造几乎成了“廉价”的代名词，产品售价上涨乏力。

 （三）招工困难

 中国的制造业绝大多数是劳动密集型企业，大量廉价的劳动力曾经对中国成为“世界工厂”贡献巨大，最近几年招工困难已成为制造业的常态。上世纪九十年代中国工厂的招工启事广告前人满为患，在工厂前有大量人员排长龙应聘的景象已经一去不复返了。没有人，就谈不上企业的发展。

 （四）专业化程度低

 专业化程度的高低直接决定企业的发展水平。企业的专业性包括管理者的专业性、技术的专业性、产品的专业性等。现阶段中国企业的专业化程度仍然较低，核心技术掌握在美、日、德等发达国家。中国企业的产品“山寨”横行，很多专家人才也热衷于“复制”，中小企业几乎无技术可言，而且没有形成完善的机制，实现自我突破。

 中国制造业专业化程度低直接决定了企业的发展水平只能停留在低级水平上。

 （五）管理落后