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德鲁克:唯一正确的人员管理方法

【摘要】:关于人员和人员管理的基本假设,是所有传统假设中最根深蒂固的,与现实最格格不入的,同时也是反作用最大的。

  关于人员和人员管理的基本假设,是所有传统假设中最根深蒂固的,与现实最格格不入的,同时也是反作用最大的。




  人员管理有或者至少应该有一种正确的方法。这是几乎所有关于人员管理的书籍或论文的基础假设,其中引用最多的是道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)在他的著作《企业的人事方面》(The Human Side of Enterprise1960年)一书中的观点。他称,管理当局必须在仅有的两种不同的人员管理方法,也就是“X理论“Y理论中做出选择,并且认为“Y理论是唯一正确的方法。几年后,亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow1908—1970)撰写了《优心管理》一书(Eupsychian Management1965年出版,新版更名为《马斯洛论管理》于1995年出版)。他在书中论证了麦格雷戈和我的观点都是错误的,并且得出结论称:不同的人需要用不同的方法进行管理。


人员管理有或者至少应该有一种正确的方法这个基本假设,是所有组织及其管理当局在人员管理方面的其他假设的基础。


  其中一个假设是,为组织效力的人就是这个组织的员工,他们全职工作,生计与事业完全依赖于组织。另一个假设是,为组织效力的人全都是下属。事实上,它假设绝大部分人不是完全没有技能,就是技能水平很低,因此要完全听命于人。


  这些假设在数十年前首次被提出来的时候,也就是在第一次世界大战期间以及战后数年间,它们与现实是相当贴近的。如今,它们全都已经站不住脚。尽管为一个组织效力的人大部分仍然是这个组织的员工,但是有相当一部分人不再是这个组织的员工,更不用说是全职员工,而且这些人所占比例还在稳步扩大。他们可能是效力于外包供应商,例如给医院或者工厂提供维修服务的公司,或者给政府机构和企业提供数据处理系统维护服务的外包公司。他们可能是临时员工或者兼职员工。还会有越来越多的人成为按任务收费的个人承包商,或者以短期合同的方式工作。


  另外,现在的上级通常没有在下级的职位上干过——几十年前他们是那么做的,如今很多人也仍然那么认为。仅仅在几十年前,军队里的团长都是从排长到连长再到营长,一步一个脚印干过来的。这些不同工作之间的,包括职衔较低的排长与气派的团长之间的差别,在于指挥人数的多寡,至于工作本身是完全相似的。今天的团长当然也曾指挥过部队,但通常只是很短一段时间。他们也是从上尉和少校升上来的,但是他们在职业生涯的大部分时间里担任的是截然不同的职位,包括参谋、研究人员、教官和使馆武官,等等。他们根本不能自认为了解自己的下级,也就是少尉连长正在做或者想要做的事情——他们确实当过少尉,但是他们可能从来没有指挥过一个连队。

  类似地,负责营销的副总裁可能是从销售部门一步步升上来的,对销售非常了解,但对市场研究、定价、包装、服务和销售预测等事务一窍不通,因此并不能简单地告诉营销部门的专家应该做什么或者怎样做。但是,这些专家被认为是营销副总裁的下级——营销副总裁也毫无疑问要对他们的绩效以及他们为公司的营销活动所做的贡献负责。


  医院的院长与化验室里的技师,或者科室主任与理疗师的关系,也是如此。


  当然,由于在聘用或解聘、晋升和评估等方面取决于上级,因此这些同行确实是下级,但是在这些人的工作中,只有这些所谓的下级承担起教育上级的责任,也就是让上级明白市场研究或者理疗的功用,应该做什么事情以及结果如何,这个上级才能开展工作。反过来,这些下级也有赖于上级指明方向;有赖于上级告诉他们表现是好是坏。


  也就是说,他们之间并不是传统的上下级关系,把它比作交响乐团指挥与演奏者之间的关系要贴切得多。通常而言,知识工作者的上级并不能做好那些所谓的下级的工作,就像乐团指挥通常吹不好大号一样。反过来,知识工作者有赖于上级指明方向,而且尤其重要的是有赖于上级为他们确定在整个组织中的表现,也就是确定标准和价值观、绩效和成果。乐团有能力破坏一个最能干的指挥的工作,当然也能破坏一个最专制的指挥的工作。同样,一个知识型组织也有能力轻松地破坏一个最能干的,更不用说最专制的上级的工作。


  总而言之,对越来越多的全职员工必须像对待志愿者那样进行管理。知识工作者要从企业领取薪水,这一点没错。但是,他们的流动性很强,可以离职。他们拥有自己的生产资料,也就是知识。真正能够激励他们,特别是能够激励知识工作者的,是那些能够激励志愿者的东西。我们知道,志愿者要求比领薪员工从工作中获得更大的满足感,原因恰恰在于他们是不领薪水的。他们最需要的是挑战。他们必须了解并且拥护组织的使命。他们需要持续的培训,还需要看到成果。


  这意味着劳动人口中的不同群体,以及同一个群体在不同的时间,都必须采用不同的管理方式。员工越来越应该被当做伙伴进行管理——按照合作伙伴的定义,所有伙伴都是平等的。按照合作伙伴的定义,伙伴也是不能加以指使的,只能进行劝说。因此,人员管理会越来越像营销工作。做营销是不能从我们需要什么这个问题出发的,而是应该先问:对方需要什么?对方的价值观是什么?目标是什么?认为理想的结果是什么?这不是“X理论,也不是“Y理论,或者任何一种别的什么人员管理理论。


  也许我们必须对这个任务重新进行界定。这个任务也许不是对人的工作进行管理。无论是从理论上还是从实践上,出发点都必须是为了绩效而管理。出发点也许应该是对结果所做的定义——正如乐团指挥和橄榄球教练的出发点都是成绩一样

 

 

 

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