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采购管理人员是什么

【摘要】:一位专业人士提到,作为采购与采购管理人士,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单催货,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?

  一位专业人士提到,作为采购与采购管理人士,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单催货,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。采购管理人员是什么?




  对供应商来说,我们是总经理,我们的决策能左右供应商的命运。这也是为什么一位首席采购官说,公司得愿意花大钱聘请有资质的人。这是他的原话:这些人动辄影响成百上千万的开支,不能指望一些高中毕业生来做。正因为手握生死大权,我们在决策时就得更谨慎,不但要保证公司利益,而且要确保供应商的合理诉求。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久,他们也不应该成为我们的楷模。网上有些专给供应商下套的做法,就更不敢苟同。


对公司来说,我们是服务提供者。供应管理是个服务职能,满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免:(1)避免成为麻烦制造者、挡脚石。如果内部客户有这种印象,我们得纠正,要么通过提高服务水平,要么通过教育内部客户,让他们更多了解为什么有些事能做,有些不能。


(2)避免成为仆人。我们提供服务,但不能是仆人。仆人是人家叫干啥就干啥,只是一工具,不增加价值。作为公司六大部门之一,采购管理应该与其他部门形成制衡关系。别的部门不合理的,我们要据理力争。当然,前提是我们的素质要高,提的建议更合理,要在公司树立威信。如果采购部门还是公司员工最不想去的地方,那八成我们还是个仆人。


(3)避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下,不能只简单地给内部客户一个供应商办不到。你可以给他们讲,如果要降价5%,这些规范需要修改;如果要降低10%,这部分设计要改进。这样,由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时侯,他们给采购的压力往往会降低。几年前,我参加设计部的一位执行总监的会议,他说,一定要给客户选择余地,这是非常强大的一个工具。他指的客户是最终客户,但对内部客户同样适用。


  这里提到的客户管理,也是大采购的主要内容之一。内部客户要什么就给什么,这不是满足客户要求。就如我们对孩子好,并不是他们要什么就给什么——他们想要的,并不一定是需要的,或者与他们要花费的匹配。管理的成分不能少。


  再回到上面的问题:我们有时要管上亿的工厂,有时又得到供应商处去跟单。我们究竟是干什么的?我的理解是,这都是工作的一部分。在战略上,我们得想大的、长远的,这样方向才不会错;在战术上、执行上,我们得着眼小事、细节,因为不集小流无以成江海。战略是廉价的。任何战略,不管多好,如果离开了细节,也就跟空谈没什么区别了。


  要有干实事、干小事的实干精神和我不下地狱谁下地狱的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的。大的问题最后都转化为实际小事;只有解决小事,才能完成战略。当然,这里有个度的问题:你不能把所有的精力都花费在这些非常具体的事上,因为一般公司都配有采购员、催货员、质检员等。但是,你必须理解这些细小的事并促使员工着眼细节。

 

 

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