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中小企业的组织化程度的现状

【摘要】:管理学给“组织”定义是:为了实现既定的目标,按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

管理学给组织”定义是:为了实现既定的目标,按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。


企业也是一种组织——为满足社会需求而从事生产、经营等经济活动的盈利性组织。本文就中小企业的组织化程度的现状和大家分析相关内容,希望对您企业管理升级有所帮助。


    众所周知,房子是用沙子、砖块、水泥等砌成的。如果把组织比作房子的话,那么,组织中的个体就是沙子、水泥、砖块等,它们在房子中的功能各不相同。假如不按照一定的规则将沙子、水泥、砖块等组合在一起,即使将它们堆在一起,它们仍然是沙子、水泥、砖块等,不具备房子的功能。




大多数中小企业的组织化程度的现状,具体表现如下:


1组织结构不健全


我们把制造型企业的组织分为两大类,第一大类是作业部门,包括业务、开发、采购、生产四个部门,第二大类是管理部门,包括计划物控部、仓库、品管部、人事行政部、财务部。没有作业部门的话,工厂的生产经营就无法进行;没有管理部门的话,生产经营活动能够进行,只是运作的效率不高罢了。


中小企业的组织结构不健全的具体表现在如下方面:


1)、没有建立管理部门。如,很多企业没有建立计划物控(PMC)部、品管部,从而导致生产紊乱,品质事故不断;


2)、管理部门形同虚设。如,有些企业建立了计划物控(PMC)部、品管部,但由于多种原因,地位很低,根本起不到对作业部门的控制作用;


3)、部门行政归属不合理。三权(决策权、执行权、监督权)没有分立,一个部门拥有了完整的权力,例如,有些企业将仓库划归到采购部管辖,或者在仓库下设采购组,这就使得采购部集物料采购的决策权、执行权、监督权于一身,很容易导致腐败。


再如,很多企业将品管组织归属到生产部门,在生产部下设品管组或者品管课,但无论是品管组还是品管课,都是生产部的下级机构,而中国的传统管理是上级管下级,不是下级管上级,显然,作为下级的品管组或品管课是无法制约上级的生产部的,生产部实际上还是完整地拥有了品质的决策权、执行权、监督权,从而导致品质管理失控。


2、管理部门职能缺失


很多企业虽然设立了计划物控部、仓库、品管部、人事行政部、财务部,但由于企业老板不重视这些管理部门的建设,企业没有赋予它们应有的权力,或者没有明文规定它们的职能、职责,它们对作业部门的控制力很弱。


如有的企业有计划物控部,但其计划控制职能往往被业务部、生产部肢解,其物料控制职能往往被仓库、采购部、生产部肢解。


再如,有的企业有人事行政部,但无法控制生产部门,生产部门拥有员工招聘权,有些企业的人事行政部甚至不知道生产部有多少人。


还有些企业的老板肆意破坏组织原则,越俎代庖,一竿子插到底,压制了管理人员的积极性吗,自然导致管理部门的职能缺失。




3部门间相互管理缺失


企业在进行组织设计时,更多的是考虑行政隶属关系,通过企业内部的部门设置、岗位设置以及它们的归属关系,让我们明白我们的上级是谁,下级又是谁,谁是领导者,谁是被领导者。它体现的是一种传统的管理思想,那就是领导在控制一切,领导在推动一切,领导在承担一切。而实际上,企业管理是一个整体,接受订单→下达生产计划→采购物料→物料入仓→车间领料→车间加工→成品出货,这是一个完整的链条,不可割裂,不可独立,前后左右影响至深,牵制之大,远胜过上下之间。


很多中小企业在这个地方犯了错,组织没有在部门间、岗位间形成相互制约、相互管理的流程关系,导致很多的问题不能在平行部门间、岗位间得到沟通、协调与处理,而要借助于上一级领导的力量来解决,但领导管事的结果往往粗放,强势不强效,使很多的规定不能有效落实。如有些企业的计划物控部,但并没有发挥生产管理统筹的作用,虽然制订了计划,但生产部却根本不按计划走,自己想怎么做就怎么做,虽然由物控员来制定物料需求计划,但采购员也可以不按进度来执行。


为什么会这样呢?因为计划员、物控员或者计划物控部经理不是生产部经理、采购部经理的上级,生产部经理、采购部经理只认人,不认制度。这就是企业制订了完善的流程制度,但难以有效执行的重要原因。


只有上下管理,没有平行管理,导致管理粗放,企业资源得不到有效的整合与利用。事实上,工厂运作环环相扣,部门间互相影响,如果缺乏互相管理、沟通协调,必然造成各自为政,互不配合的现象发生,这不仅会造成很多问题得不到及时有效的解决,影响各自部门的工作成效,更会使一些关键工作成为无人管理的“三角地”。


4、组织信息不畅通


中小企业的沟通机制很不健全,上下级间、平行部门间都存在严重的沟通障碍,导致工作信息流传不畅,很多问题得不到及时、快速处理,从而影响工作效率。


首先,老板与下属缺乏有效的沟通。很多老板不愿意与下属详细讨论具体的工作事务,沟通很少。对下属工作提出要求时,喜欢扔下一句“你搞掂”,而不与下属进行细致的讨论和分析,下属往往不能准确地理解老板的真实意图,导致工作结果没有达到老板的要求,老板就责怪下属:你是怎么搞的,连这点事都做不好?老板们总喜欢自以为是,简单、粗暴地对待下属,导致下属不喜欢与老板沟通。


其次,部门内部缺乏有效沟通。很多部门一周甚至一月都难得召开一次例会,部门负责人也很少与下属进行工作沟通,只是出了问题时,才把下属叫到办公室训斥一通,而不是与下属共同分析问题,指导下属找出有效的处理方法。


再次,平行部门之间的沟通差。这是很多中小企业的典型特征。由于“领导式管理”的盛行,一方面,导致企业部门权威弱化,领导的个人权威取代了组织权威;另一方面,使得部门间的工作难以协调,各自为政,谁也不向谁低头,跨部门的沟通协调异常困难。


各部门各自为政、固步自封,不注重工作中的及时沟通与协调,相互缺乏信任,信息不充分,不仅不便于部门间的工作支持与配合,更会增大工作过程与结果的不确定性,由于没有事先达成共识,在不了解相关部门意见基础上做出的处理决策的错误机率也会增大,从而增加了成本,降低了效率。


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