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供应链设计:是演进,不是革命

【摘要】:说起供应链设计,就好像是揉面,可以想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的汽车换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难在从一个烂摊子着手,在现有的架构上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。


  说起供应链设计,就好像是揉面,可以想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的汽车换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难在从一个烂摊子着手,在现有的架构上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。




  举个例子。对一类产品,你了解你供应商过多,供应链太复杂。但你可能永远也无法得到资源来整合供应商:技术工程师们为新产品研发疲于奔命,只要供应商能交货,质量合格,他们才没时间去资格化供应商A,去做供应商B已经在做的工作,以减小采购的工作难度,或让你节省几块钱。技术工程师们也不是不懂采购额集中就可以省钱的道理,但省钱是采购们的事。再如规范化,你了解有几个产品非常接近,只要设计部改用统一标准,就可减少供应商数量,优化供应链。同样,设计人员不是不知道标准化、统一标准的好处,而是因为那事儿排不上他们的议事日程———新产品研发都来不及,谁还有空考虑一两年就下线的老产品呢。公司大了,要标准、优化的东西实在太多,各部门的目标不同,你想做的并不一定是他想做的,这事儿只好搁置下来。所以,想用革命的方式打破现有秩序,推倒重来就变成了一厢情愿、不切实际的白日梦。


  不过,当你能控制新产品的开发标准,避免新产品随意流入非优选供应商,一定时间下来,你的供应商群自然得到控制,供应链自然因简单而优化。由于产品的升级换代,那些非优选供应商自然而然淘汰出局。产品规范化同理:如果保证新产品尽可能采用同一标准,采购限定合格供应商明细,几年后,类似产品由多个供应商生产的局面自然会得到控制,采购量更集中,采购的目标也更容易达到。这些都是采取演进的方式,看起来慢,但更能系统地处理问题 。很多公司花太多的精力处理老问题,却不在新问题还在源头的时候就卡住。结果是一步跟不上,步步跟不上:老问题解决不了,新问题又成了老问题,于是就陷入恶性循环。




  供应链设计也如同设计产品,是一个系统工程,要经过漫长的尝试、微调来优化。一个公司、一个产品,大都不是从零开始。过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键,但往往也是制约下一步发展的条条框框。这些制约因素有利有弊,你不能一锤子敲碎,因为你还得靠它们来维持运作,除非是公司处于生死存亡的关头。很多好方案,例如戴尔的直销模式,并不能空降到别的公司,就是因为你不能把现有的渠道一概废掉。否则,等不到新的模式成功,公司已破产。换句话说,戴尔的直销模式也不是一日之功,而是经过几十年的演变、完善而来。人们在看待一些公司的成功时,往往忽视了其背后多年的累积,仿佛成功都是瞬间得来(当然成功者在介绍成功时,也往往忽视成功的过程,只着重成功结果的介绍)。再者,戴尔的直销模式也不是刻意设计出来的,能画在一张图纸上或写在标准里,否则,戴尔为什么不到处复制,组建一个直销彩电的公司、直销电冰箱的公司、直销汽车的公司,有什么就直销什么。既然戴尔做不到,那宣扬戴尔供应链模式的咨询公司就更做不到,他们讲的供应链设计也罢,重组也罢,看起来有点石成金的功效,其实也难免是骗人的噱头罢了。


  所以,尽量少出些给供应链动大手术的方案,多来点实在的修修补补,把一件件小事做好,把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车,并不是一朝设计好的;而是数年如一日,遵循一定的原则,把一个个细节做好、做扎实的自然结果。急于求成的想法,还是尽早打消。


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