400 991 0880 专家热线:13922129159

战略转型中如何开发供应商

【摘要】:20世纪八九十年代,IBM决定转型,从竖向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好,他们更具成本优势,他们所需要的其实是机会和时间。

  20世纪八九十年代,IBM决定转型,从竖向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好,他们更具成本优势,他们所需要的其实是机会和时间。




  21世纪之初,美国飞机制造、国防工业、设备制造也经历了同样的历程。例如联合信号开始外包时,也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在,尤其是那些率先实行战略转变的领头企业。克服的办法其实很简单:投入精力,开发供应商。这就如婴儿,没有一生下来就成人的,你得养他,哪有别人把孩子养大了送给你的事。


  这也是为什么最近二三十年来,在美国,供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司客户的选择有两种:一是继续内部制造,技术、质量一般有保证,但成本、进度没优势,结果没法在国际竞争中立足;另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程,弥补质量、技术上的缺陷而获取长久成本优势。很多公司采取了后者。他们成立供应商开发部,筹建开发供应商的工程师团队,花大量时间、资源培训供应商,共同解决问题。有些行业,例如飞机制造业,系统地推行精益生产,培训供应商,减少浪费,提高效率。例如笔者的供应商中,有几个服务于飞机制造行业,他们接受了精益生产培训,一般是一周时间左右,采购方派来几个工程师、质量管理专家,就具体的零部件展开培训,帮助缩短生产周期和降低成本。这些都对供应商免费,对采购方来说成本很高,一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲,因为他们认识到这样做的重要性,也意识到丰厚的回报。


  再如全球采购。一个行业内,一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好,但质量、技术、管理等问题重重,需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血,供应商的总体水平一般都会大幅提高,多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说,他们的回报是率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入,“坐享其成”,“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小,或者由于领头企业与供应商的一些合约,获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处是风险更小,前期投入更小,可以“坐享其成”。但是,领头企业不能坐享其成。


  供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”,采购方是“猎人”,招投标找到最好的“猎物”,谈判获取最大的优惠,然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大,那不管自己的事,“人人为自己,上帝为大家”,市场那只看不见的手自然会培养供应商。物竞天择,优胜劣汰,任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是美国国内市场,或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题,因为竞争对手都是美国企业。但是,等到20世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国、全球市场的时候,美国家电、汽车、电子等企业从此一蹶不振,其他高科技产品企业也是节节败退。痛定思痛,原来日本企业采取“牧人”管理方式,领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色,积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力,从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业,也就不足为奇了。从此,供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。




  历史一直在重复,无非是地点、时间、演员不同,上演的其实都是那些戏。现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄,大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业,有些领头企业想把生产外包给供应商,完成从制造业向服务业的过渡,却发现供应商还没成熟,缺乏汽车行业所说的第一梯队供应商———这类供应商能够负责一个模块的设计、制造,能够独当一面,管理第二、第三梯队的供应商。这些业务向来都是领头企业在做,供应商没机会做,没机会锻炼,能做好吗?这就如企业创始人要退休了,却发现继承人还不能挑大梁,原因很简单:你从来没有给他挑大梁的机会。人员继承方面容易理解,下放责任、着力培养就是了。外包则不一定,尤其是“猎人”思维盛行、短期利益驱动下,企业急功近利,花时间、资源来开发供应商,还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险,值得吗?但是,领头企业如果想突破,就必须硬着头皮去做。


所以,企业转型不但意味着经营理念的变化,而且意味着供应链观念的转变。对于领头企业来说,放弃幻想,脚踏实地开发供应商,帮助供应商提高,是取得供应链优势的不二法门。在资源上,要投入人力、物力,系统提高一级供应商的能力,并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任,不愿培养一级供应商,奢想坐享其成者,注定难以完成战略转型。


正睿咨询集团成立于2003年,中国驻场式咨询模式开创者,18年专注企业全面战略转型管理升级,已为全国近1000多家企业实现全面战略转型管理升级的深度变革。

 

 

上一篇:战略定位的前提:寻找目标

下一篇:战略反馈是战略管理的关键阶段

关注正睿官方微信,获取更多企业管理实战经验

全国统一服务热线

400 991 0880