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企业存在的问题与指导

【摘要】: (一)企业常见问题问答 1.为什么公司很多物料进来了很长时间也不用,造成仓库的物料堆积太多,该如何解决? 答:(1)PMC(计划物控,下同)根据MPS上产品的投产时间、产品的BOM清单、仓库库存物料数量制定物料需求计划,必须考虑材料的采购周期以及前置时间进行适时申购,所有材料控制在检验入库后立即上线投入生产,以减少在库时间;(2)PMC根据产、供、销实际情况,将常用材料备成安全库存,并每月冲减、补充,材料安全库存量=日平均用量×(一般采购周期+紧急采购周期)。特殊材料按单采购。 2.公司业务订单不稳定,经常插急单,PMC无法有效的推行生产计划,该怎么办? 答:首先,将现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改变后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,将方案先给老板看看,征求他的意见,如果老板同意你的方案,就依方案实施;方案成功之后一定要将现有流程修改为你方案实施过程中做事的流程,以后就按照新的流程执行。其次,要想使订单稳定下来,交期一定要努力改善,可将产品的实际交期(材料准备时间+材料检验时间+产品生产时间+产品运输到客户的时间等)进行分解,看某个阶段的时间是否有可以压缩的空间;也可对插的急单进行评审,回复客户公司最快的交期;如果实在没有办法只能设法与客户、生产部门以及老板平衡这些问题。 3.物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停工待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制,该怎么办? 答:首先,物控员可将每月、周进、出物料详细汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压;说明哪些积压是可以避免的,以数据化呈报给老板看更具说服力。其次,针对这些问题,可以进行流程再造:采购员为什么要买物料、买多少、什么时候买回?仓库为什么要收物料、收多少?等等,都是依据PMC部物控员的物料需求计划来展开的。改变由采购员说买多少就买多少的做法,实行由物控员下达《物料需求计划》给采购员,采购员根据《物料需求计划》进行采购作业;同时物控员对采购员的物料交期进行监督、考核。第三,是建立采购员的工作考核机制(物控分工+相互制约+稽核+考核+奖罚)。 4.公司接到客户订单后就转到生产部生产,经常造成不能准时交货给客户,有什么办法解决这一问题? 答:业务、采购、仓库、生产、开发(技术)这几个部门是作业部门(相当于做事的部门),而业务部主要职能是接单(对外的),它通常会站在客户的角度来考虑问题,而且它对工厂内部的生产能力、材料状况等信息不清楚;由它来指导生产势必会造成企业内部生产混乱,同样生产部门可以选择性的生产产品,好做的先做,结果造成急着要出货的没做,不急着出货的做了一大堆;从而何以保证客户交期。 因些企业必须设立一个部门——PMC来对业务部、生产部、采购部等作业部门进行控制,不能让它们乱来,必须依规矩办事。 PMC部是职能部门(相当于管事的部门),企业可以从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范(即不让它们乱来)。即:⑴PMC部组织相关部门共同围绕每份订单的品质、交期等进行评审,再由PMC部确定订单的最终交期并回复业务部,同时PMC根据客户订单交期做成《生产主计划》,业务部根据PMC部的交期回复客户;⑵PMC根据《主生产计划》进行物料分解,做好物料库存盘查及物料申购,采购部接到PMC的物料申购单后编制《采购单》下达到供应商;⑶PMC部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解,制定实施生产指导的《周/日生产计划》,相关生产单位必须按照《周/日生产计划》执行生产作业,各生产单位不允许以任何理由自主决定安排生产,一切按计划进行。 从上面的流程可以看出:PMC部对业务、生产、采购部是一种制约,业务不可以随便回复客户交期、生产部不可以想当然的生产、采购部不可以想买多少就买多少。 5.为什么打样OK,大货就生产不出来? 答:首先我们应该知道一个企业必须要有沟通反馈机制、合作意识、团队意识。如果每个部门、每个人做事只是想着本部门、个人的利益,这就会造成各部门工作脱节、沟通不顺、本位主义,最后伤害的还是企业。 技术部门(工程部门)在打样品的过程中必须遵循以下几点:(1)物料必须是市场上易购的物料,不能用特殊物料打样,而生产大货时采用替代物料;(2)打样生产工艺必须是生产大货时可延用的工艺;(3)设备必须是正常设备打样,也就是生产大货时用的设备。建议大货生产设备的型号、规格与打样设备的型号、规格相同,最好是不要更换设备;(4)打样时出来的成品,尽量不用二次手工加工处理,以一次性生产出来达到客户质量要求为准。 6.客户投诉多,同样的问题重复发生,如何客服? 答:针对客户的投诉进行分类,将比例较大、经常投诉的问题第一时间按以下步骤进行分析: (1)客户投诉确认:确认客户投诉的信息,包括交货时间、批号、生产日期、生产机台、操作工人、生产条件等等,必要时拿到样品或图片确认。 (2)客户投诉分析:确认好客户投诉信息后,针对样品、图片组织相关人员成立攻关小组进行分析,主要从作业员作业员技能及熟练度、物料、作业方法、生产设备、生产环境、量测工具及手法进行一一分析,利用“5个为什么”分析法找出根本的原因。 (3)临时对策:根据分析结果,制定临时对策,清查客户库存品、本公司库存品、车间在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案处理。处理过程中以客户库存品优先。 (4)预防再发生:根据分析的结果制定长期的对策防止重复发生。同时修改相关的技术资料(BOM、SOP、工程图档等)、检验资料(SIP、样品等)、记录资料等。 (5)水平展开:针对类似产品进行修改相关的技术资料、检验资料、记录资料。 (6)培训:针对相关人员进行培训,让他们了解为什么这样做,以前那样做产生的结果。 (7)跟踪:下批生产时品质人员全程跟踪,确认其结果的有效性。如果还是会有同样的问题再重复(1)—(6)动作直至问题解决。比例大、经常发生的问题解决后,再一一分析解决其它问题。 7.生产过程中总是物料不齐套,按BOM发料,总是欠缼物料影响生产效率,该怎么办? 答:首先每个成品、半成品必须有完整的BOM,确保生产过程中领发料有据可查;确定好每个产品有BOM后,再针对每个成品、半成品进行一一解剖分析,将每个部件进行拆分与BOM进行比对,包括物料名称、型号、规格、材质、用量等等,进行校正;其次在校正好后,针对生产过程中进行跟踪确认,若有不正确的再一次校正,直至OK为止。每个产品这样循环校正、跟踪确认,经过两个循环后,再确认一个标准的BOM作为生产领发料的依据。最后当产品有变更时,及时更新BOM等相关资料,确保资料有效性。 8.为什么供应商老是交货不准时、质量时好时坏,影响工厂正常生产、出货? 答:供应商交货不准时不完全是供应商的原因,首先我们在选择供应商时要考虑其生产能力、生产周期、质量保障系统、设备、技术等方面;其次要制定产品合理的生产周期、交货周期,要给供应商合理的备料、生产和运输时间等,这些是必须考虑的。供应商交货质量不稳定从以下方面进行分析: (1)供应商的品质保障系统是否健全:进料保障系系、制程过程控制系统、成品保障系统,针对薄弱部份进行补强。 (2)供应商的设备管理方面是否到位:包括设备的三级保养、日点检、设备配件的管理、设备的操作规程是否合理。 (3)员工的熟练度如何:每个员工对自已的岗位作业是否熟练,是否严格按操作规程作业,员工的培训是否到位。 (4)全员质量意识:工厂一定要让每个员知道质量是企业的命脉,质量是制造出来的,是设计出来的,而不是靠检查出来的,每个员工必须保质保量完成自已岗位的工作,只有过程的质量控制好了,结果才会好。 9.如何达到设备参数一致性呢? 答:(1)记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值。 (2)分析得出产品品质最好时的设备参数值,并以规范标准化。 (3)在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值。 (4)按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查,发现有偏差及时调整。 (5)保证设备运转的正常性,必须做到日保养、月保养,每台设备都有管理。 10.怎样使工人达到设备参数一致的要求? 答:(1)培训工人们对手中的产品进行互检、自检,即知道上工序做什么,接到上工序的产品时先不着急动手,应将上工序产品检查一次;自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。 (2)在每道工序设立一个红色不良品箱子,当工人们觉得手中的产品无法断时,将产品放入红色箱子中,待生产现场管理者断定处理。 (3)现场管理者,在处理不良品时,必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是否一致,并予以纠正。 11.生产线上的工人都很努力,工作时间内没有停过,怎么会有效率问题? 答:现场管理者看到自己的工人们一直在工作,但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品,正是这些积压的产品影响了效率,使们单个产品的生产周期加长,且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患,自然会影响生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。 12、产品单件流下,是否就解决生产出现的全部问题? 答:不能。 产品单件流动能提高生产效率,能提早发现问题,因为工人们手中只有一件产品,当产品出现问题时,工人们就没有了活干,工人们自己会向现场管理者报告,管理者也能第一时间发现,并去处理。 13.产品单件流下,生产中的产品品质能得有效的控制吗? 答:不能。 产品的品质是生产出来的,需要工人的足够的技能与品质意识。简单讲,(1)我们要训练工人们的操作方法,就是作业手法的一致性,即生产中每次作业保持相同的作业步骤,相同顺序,相同力度,相同的时间等;(2)不断提升员工品质意识,即让工人们做到“三不三到”:不接收不良品,不生产不良品,不流出不良品;做到眼到、心到、手到。 14.为什么生产不缺物料,产品不能按时生产出来? 答:许多中小企业,注意力集中在成本管控上,往往忽略了物料本身造成的影响。因为物料的缺陷,在生产过程工人不仅需要挑出不良品,甚至自己动手去修理,耗用工人们有效的作业时间,现场管理者视而不见,习以为常用,白白浪费了生产时间,故而造成有料无产量,无法准时向客户交货。 15.怎样解决物料品质的问题? 答:必须做好进料检验工作,将不良物料在上生产线前予以处理,只向生产线提供合格的物料。过去我们的产品控制是以末端为主,即主要对成品进行严格检验,不仅无法有效控制品质,而且品质成本很高,因为不良品在生产中或生产前已存在末端检验仅是挑出不合格品,不是真正的控制。我们必须将品质控制从末端控制向前推移,甚至于要对物料在供应商的生产线上就进行管理。只有这样才能真正的有效控制产品品质。 16.解决了物料问题,为什么还是存在不能准时交货? 答:是生产效率出现了异常。 17.企业文化的传播渠道有哪些? 答:概括地说,企业文化的渠道有言传和身教两种。而言传又分为口语和文字两种,身教是指行为示范。 第一步,入眼:是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心:使命、愿景、核心价值观,写成体系(手册),让全员认识、感知自己的企业文化。企业文化是企业具有的,需要全体员工共同认知的。方法是: 一、氛围营造:1、企业文化手册设计、印刷;2、氛围营造、策划。 二、考核:组织全员进行企业文化考核,采取自下而上的考核。 第二步,入脑:是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。方法是: 一、宣讲与培训:1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲;2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训:3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲:4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训:5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训 二、比赛:1、如知识竞赛、诗歌朗诵比赛等; 2、组织企业文化考试。 第三步,入心:是指企业文化的认同,通过讨论、研讨企业文化核心,让全体员工认同、感受自己的企业文化。方法是: 一、讨论与研讨:分专题进行讨论,分层级进行研讨。 二、征文、演讲等比赛。 三、故事征集。 四、成果汇报。 第四步,入手:是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺,让理念变成行为,让全体员工践行、体验自己的企业文化。方法是: 一、汇总讨论成果,形成行为规范。 二、汇总故事案例,形成故事集。 三、对照行为准则、规范,修正自己的行为。 四、理念变为行为。 五、长期坚持,慢慢形成习惯。 19.中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在哪里? 答:中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在行为规范上,即建立以制度化为主的管理模式。 这是因为中国中小制造型企业人力资源的主要成分是农民,这里所指的农民泛指具有农民意识的人,不仅仅是指生长在农村的人,还包括生长在城市但具有农民意识的人。农民有一个最大的特点是自由散漫,工业职业化的素养差。这是中国几千年的农耕文化造成的。因为中国是一个农业大国,直到改革开放之前,中国人的追求没有现在这样高,所谓“民以食为天”。中国人提倡“和为贵”。怎样才能和?“和”字的左边是“禾”字,指庄稼,引申为粮食、食物;右边是“口”字,指嘴巴,引申为吃,有食物吃就能和。中国历代内战都是农民战争,农民为禾而战为土地而战。所以,中国共产党将自己与中国国民党之间的内战称为土地革命战争。农民为何要为土地而战?因为农民吃不饱,吃不饱的原因又是因为没有土地,而食物又是从土地上长出来的。农民只要有了土地,就能丰衣足食。所以,每人一亩三分地成了中国人的最大愿望。中国的改革开放是从农村开始的,从包产到户到土地分到户(所有权还是集体的,使用权归个人),结果解决了中国人的温饱问题。 和工业生产方式相比,农业生产方式的最大特点是不需要组织化的分工与协作。因为农业生产就是种庄稼,一个人往往可以完成从挖地播种到收割的所有工序,这就注定了农民是自由随意的。 农民的自由随意的具体表现如下:第一,农民可以自主决定生产时间;第二,农民可以自主决定生产品种;第三,农民可以自主决定生产数量;第四,农民可以自主决定生产流程。总之,我的地盘我做主。 而工业生产需要组织化的分工与协作,因为一个人很难完成工业产品的所有工序。那么,工业生产的方式必然要求企业员工(包括各级领导)不能自由随意,这是因为存在分工,理所当然就存在协作,协作不好的话,分工就失去了意义。例如,下道工序要使用上道工序流转下来的物料,下道工序的人来上班了,而上道工序的人姗姗来迟,下道工序的人就无法干了,再如,下道工序的人需要这种物料,但上道工序的人却生产了那种物料,下道工序的人也没法干。

    (一)企业常见问题问答

    1.为什么公司很多物料进来了很长时间也不用,造成仓库的物料堆积太多,该如何解决?

    答:(1PMC(计划物控,下同)根据MPS上产品的投产时间、产品的BOM清单、仓库库存物料数量制定物料需求计划,必须考虑材料的采购周期以及前置时间进行适时申购,所有材料控制在检验入库后立即上线投入生产,以减少在库时间;(2PMC根据产、供、销实际情况,将常用材料备成安全库存,并每月冲减、补充,材料安全库存量=日平均用量×(一般采购周期+紧急采购周期)。特殊材料按单采购。

    2.公司业务订单不稳定,经常插急单,PMC无法有效的推行生产计划,该怎么办? 

    答:首先,将现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改变后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,将方案先给老板看看,征求他的意见,如果老板同意你的方案,就依方案实施;方案成功之后一定要将现有流程修改为你方案实施过程中做事的流程,以后就按照新的流程执行。其次,要想使订单稳定下来,交期一定要努力改善,可将产品的实际交期(材料准备时间+材料检验时间+产品生产时间+产品运输到客户的时间等)进行分解,看某个阶段的时间是否有可以压缩的空间;也可对插的急单进行评审,回复客户公司最快的交期;如果实在没有办法只能设法与客户、生产部门以及老板平衡这些问题。

     3物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停工待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制,该怎么办?

    答:首先,物控员可将每月、周进、出物料详细汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压;说明哪些积压是可以避免的,以数据化呈报给老板看更具说服力。其次,针对这些问题,可以进行流程再造:采购员为什么要买物料、买多少、什么时候买回?仓库为什么要收物料、收多少?等等,都是依据PMC部物控员的物料需求计划来展开的。改变由采购员说买多少就买多少的做法,实行由物控员下达《物料需求计划》给采购员,采购员根据《物料需求计划》进行采购作业;同时物控员对采购员的物料交期进行监督、考核。第三,是建立采购员的工作考核机制(物控分工+相互制约+稽核+考核+奖罚)。

    4.公司接到客户订单后就转到生产部生产,经常造成不能准时交货给客户,有什么办法解决这一问题?

    答:业务、采购、仓库、生产、开发(技术)这几个部门是作业部门(相当于做事的部门),而业务部主要职能是接单(对外的),它通常会站在客户的角度来考虑问题,而且它对工厂内部的生产能力、材料状况等信息不清楚;由它来指导生产势必会造成企业内部生产混乱,同样生产部门可以选择性的生产产品,好做的先做,结果造成急着要出货的没做,不急着出货的做了一大堆;从而何以保证客户交期。

    因些企业必须设立一个部门——PMC来对业务部、生产部、采购部等作业部门进行控制,不能让它们乱来,必须依规矩办事。 PMC部是职能部门(相当于管事的部门),企业可以从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范(即不让它们乱来)。即:⑴PMC部组织相关部门共同围绕每份订单的品质、交期等进行评审,再由PMC部确定订单的最终交期并回复业务部,同时PMC根据客户订单交期做成《生产主计划》,业务部根据PMC部的交期回复客户;⑵PMC根据《主生产计划》进行物料分解,做好物料库存盘查及物料申购,采购部接到PMC的物料申购单后编制《采购单》下达到供应商;⑶PMC部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解,制定实施生产指导的《周/日生产计划》,相关生产单位必须按照《周/日生产计划》执行生产作业,各生产单位不允许以任何理由自主决定安排生产,一切按计划进行。

    从上面的流程可以看出:PMC部对业务、生产、采购部是一种制约,业务不可以随便回复客户交期、生产部不可以想当然的生产、采购部不可以想买多少就买多少。

    5.为什么打样OK,大货就生产不出来?

    答:首先我们应该知道一个企业必须要有沟通反馈机制、合作意识、团队意识。如果每个部门、每个人做事只是想着本部门、个人的利益,这就会造成各部门工作脱节、沟通不顺、本位主义,最后伤害的还是企业。

    技术部门(工程部门)在打样品的过程中必须遵循以下几点:(1)物料必须是市场上易购的物料,不能用特殊物料打样,而生产大货时采用替代物料;(2)打样生产工艺必须是生产大货时可延用的工艺;(3)设备必须是正常设备打样,也就是生产大货时用的设备。建议大货生产设备的型号、规格与打样设备的型号、规格相同,最好是不要更换设备;(4)打样时出来的成品,尽量不用二次手工加工处理,以一次性生产出来达到客户质量要求为准。

    6.客户投诉多,同样的问题重复发生,如何客服?

    答:针对客户的投诉进行分类,将比例较大、经常投诉的问题第一时间按以下步骤进行分析:

    1)客户投诉确认:确认客户投诉的信息,包括交货时间、批号、生产日期、生产机台、操作工人、生产条件等等,必要时拿到样品或图片确认。

    2)客户投诉分析:确认好客户投诉信息后,针对样品、图片组织相关人员成立攻关小组进行分析,主要从作业员作业员技能及熟练度、物料、作业方法、生产设备、生产环境、量测工具及手法进行一一分析,利用“5个为什么”分析法找出根本的原因。

    3)临时对策:根据分析结果,制定临时对策,清查客户库存品、本公司库存品、车间在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案处理。处理过程中以客户库存品优先。

    4)预防再发生:根据分析的结果制定长期的对策防止重复发生。同时修改相关的技术资料(BOMSOP、工程图档等)、检验资料(SIP、样品等)、记录资料等。

    5)水平展开:针对类似产品进行修改相关的技术资料、检验资料、记录资料。

    6)培训:针对相关人员进行培训,让他们了解为什么这样做,以前那样做产生的结果。

    7)跟踪:下批生产时品质人员全程跟踪,确认其结果的有效性。如果还是会有同样的问题再重复(1)—(6)动作直至问题解决。比例大、经常发生的问题解决后,再一一分析解决其它问题。

    7.生产过程中总是物料不齐套,按BOM发料,总是欠缼物料影响生产效率,该怎么办?

    答:首先每个成品、半成品必须有完整的BOM,确保生产过程中领发料有据可查;确定好每个产品有BOM后,再针对每个成品、半成品进行一一解剖分析,将每个部件进行拆分与BOM进行比对,包括物料名称、型号、规格、材质、用量等等,进行校正;其次在校正好后,针对生产过程中进行跟踪确认,若有不正确的再一次校正,直至OK为止。每个产品这样循环校正、跟踪确认,经过两个循环后,再确认一个标准的BOM作为生产领发料的依据。最后当产品有变更时,及时更新BOM等相关资料,确保资料有效性。

    8.为什么供应商老是交货不准时、质量时好时坏,影响工厂正常生产、出货?

    答:供应商交货不准时不完全是供应商的原因,首先我们在选择供应商时要考虑其生产能力、生产周期、质量保障系统、设备、技术等方面;其次要制定产品合理的生产周期、交货周期,要给供应商合理的备料、生产和运输时间等,这些是必须考虑的。供应商交货质量不稳定从以下方面进行分析:

    1)供应商的品质保障系统是否健全:进料保障系系、制程过程控制系统、成品保障系统,针对薄弱部份进行补强。

    2)供应商的设备管理方面是否到位:包括设备的三级保养、日点检、设备配件的管理、设备的操作规程是否合理。

    3)员工的熟练度如何:每个员工对自已的岗位作业是否熟练,是否严格按操作规程作业,员工的培训是否到位。

    4)全员质量意识:工厂一定要让每个员知道质量是企业的命脉,质量是制造出来的,是设计出来的,而不是靠检查出来的,每个员工必须保质保量完成自已岗位的工作,只有过程的质量控制好了,结果才会好。

    9.如何达到设备参数一致性呢?

    答:(1)记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值。

    2)分析得出产品品质最好时的设备参数值,并以规范标准化。

    3)在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值。

    4)按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查,发现有偏差及时调整。

    5)保证设备运转的正常性,必须做到日保养、月保养,每台设备都有管理。

    10.怎样使工人达到设备参数一致的要求?

    答:(1)培训工人们对手中的产品进行互检、自检,即知道上工序做什么,接到上工序的产品时先不着急动手,应将上工序产品检查一次;自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。

    2)在每道工序设立一个红色不良品箱子,当工人们觉得手中的产品无法断时,将产品放入红色箱子中,待生产现场管理者断定处理。

    3)现场管理者,在处理不良品时,必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是否一致,并予以纠正。

    11.生产线上的工人都很努力,工作时间内没有停过,怎么会有效率问题?

    答:现场管理者看到自己的工人们一直在工作,但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品,正是这些积压的产品影响了效率,使们单个产品的生产周期加长,且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患,自然会影响生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。

    12、产品单件流下,是否就解决生产出现的全部问题?

    答:不能。

    产品单件流动能提高生产效率,能提早发现问题,因为工人们手中只有一件产品,当产品出现问题时,工人们就没有了活干,工人们自己会向现场管理者报告,管理者也能第一时间发现,并去处理。

    13.产品单件流下,生产中的产品品质能得有效的控制吗?

    答:不能。

    产品的品质是生产出来的,需要工人的足够的技能与品质意识。简单讲,(1)我们要训练工人们的操作方法,就是作业手法的一致性,即生产中每次作业保持相同的作业步骤,相同顺序,相同力度,相同的时间等;(2)不断提升员工品质意识,即让工人们做到“三不三到”:不接收不良品,不生产不良品,不流出不良品;做到眼到、心到、手到。

    14.为什么生产不缺物料,产品不能按时生产出来?

    答:许多中小企业,注意力集中在成本管控上,往往忽略了物料本身造成的影响。因为物料的缺陷,在生产过程工人不仅需要挑出不良品,甚至自己动手去修理,耗用工人们有效的作业时间,现场管理者视而不见,习以为常用,白白浪费了生产时间,故而造成有料无产量,无法准时向客户交货。

    15.怎样解决物料品质的问题?

    答:必须做好进料检验工作,将不良物料在上生产线前予以处理,只向生产线提供合格的物料。过去我们的产品控制是以末端为主,即主要对成品进行严格检验,不仅无法有效控制品质,而且品质成本很高,因为不良品在生产中或生产前已存在末端检验仅是挑出不合格品,不是真正的控制。我们必须将品质控制从末端控制向前推移,甚至于要对物料在供应商的生产线上就进行管理。只有这样才能真正的有效控制产品品质。

    16.解决了物料问题,为什么还是存在不能准时交货?

    答:是生产效率出现了异常。

    17.企业文化的传播渠道有哪些?

    答:概括地说,企业文化的渠道有言传和身教两种。而言传又分为口语和文字两种,身教是指行为示范。

    第一步,入眼:是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心:使命、愿景、核心价值观,写成体系(手册),让全员认识、感知自己的企业文化。企业文化是企业具有的,需要全体员工共同认知的。方法是:

    一、氛围营造:1、企业文化手册设计、印刷;2、氛围营造、策划。

    二、考核:组织全员进行企业文化考核,采取自下而上的考核。

    第二步,入脑:是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。方法是:

    一、宣讲与培训:1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲;2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训:3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲:4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训:5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训

    二、比赛:1、如知识竞赛、诗歌朗诵比赛等; 2、组织企业文化考试。

    第三步,入心:是指企业文化的认同,通过讨论、研讨企业文化核心,让全体员工认同、感受自己的企业文化。方法是:

    一、讨论与研讨:分专题进行讨论,分层级进行研讨。

    二、征文、演讲等比赛。

    三、故事征集。

    四、成果汇报。

    第四步,入手:是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺,让理念变成行为,让全体员工践行、体验自己的企业文化。方法是:

    一、汇总讨论成果,形成行为规范。

    二、汇总故事案例,形成故事集。

    三、对照行为准则、规范,修正自己的行为。

    四、理念变为行为。

    五、长期坚持,慢慢形成习惯。

    19.中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在哪里?

    答:中小制造型企业应将企业文化建设的重点放在行为规范上,即建立以制度化为主的管理模式。

    这是因为中国中小制造型企业人力资源的主要成分是农民,这里所指的农民泛指具有农民意识的人,不仅仅是指生长在农村的人,还包括生长在城市但具有农民意识的人。农民有一个最大的特点是自由散漫,工业职业化的素养差。这是中国几千年的农耕文化造成的。因为中国是一个农业大国,直到改革开放之前,中国人的追求没有现在这样高,所谓“民以食为天”。中国人提倡“和为贵”。怎样才能和?“和”字的左边是“禾”字,指庄稼,引申为粮食、食物;右边是“口”字,指嘴巴,引申为吃,有食物吃就能和。中国历代内战都是农民战争,农民为禾而战为土地而战。所以,中国共产党将自己与中国国民党之间的内战称为土地革命战争。农民为何要为土地而战?因为农民吃不饱,吃不饱的原因又是因为没有土地,而食物又是从土地上长出来的。农民只要有了土地,就能丰衣足食。所以,每人一亩三分地成了中国人的最大愿望。中国的改革开放是从农村开始的,从包产到户到土地分到户(所有权还是集体的,使用权归个人),结果解决了中国人的温饱问题。

    和工业生产方式相比,农业生产方式的最大特点是不需要组织化的分工与协作。因为农业生产就是种庄稼,一个人往往可以完成从挖地播种到收割的所有工序,这就注定了农民是自由随意的。

    农民的自由随意的具体表现如下:第一,农民可以自主决定生产时间;第二,农民可以自主决定生产品种;第三,农民可以自主决定生产数量;第四,农民可以自主决定生产流程。总之,我的地盘我做主。

    而工业生产需要组织化的分工与协作,因为一个人很难完成工业产品的所有工序。那么,工业生产的方式必然要求企业员工(包括各级领导)不能自由随意,这是因为存在分工,理所当然就存在协作,协作不好的话,分工就失去了意义。例如,下道工序要使用上道工序流转下来的物料,下道工序的人来上班了,而上道工序的人姗姗来迟,下道工序的人就无法干了,再如,下道工序的人需要这种物料,但上道工

 

 

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