导读：
为什么我们有了流程而没有人执行呢，其原因就是我们仅仅有了流程，而没有流程自动化，流程自动化的核心并不在流程本身，而是企业的人员有没有养成尊重规则，遵守规则的习性，换言之，也就是有没有人的行为标准化该具备的习性。

我们必须要解决的问题是：既有人做事，又有人管事。怎么解决呢？我不是说不要领导，厂长、经理都不要了。很多企业搞扁平化，搞得一塌糊涂。顺德有一家工厂，扁得没法再扁：两个车间300人只有一个管理人员，我问老板为什么只搞一个人呢？他说：他到中山大学读MBA的时候，一个教授说扁平化管理能减少管理成本，所以他就这样搞而且搞得还可以。我问他：真的搞得可以吗？车间里堆了那么多物料，人都走不过去了，你是以很小的管理成本造成了很大的制造成本。所以管理不是不要领导，而是我们要搞清楚领导能做什么，不能做什么，要知道领导的能耐和局限，我们不能一味的依赖青天，遇到青天，社会太平，遇不到，社会大乱。
怎么解决呢，很多企业老板的第一个反应就是搞流程管理，请一个在美的，在海尔，在格兰仕工作过的高管来做老总，推流程自动化管理。
那么企业是不是没有流程呢？有的企业来一个领导就来一套流程。我见过一个电器厂，开了十几年，正睿刚进去的时候，企业刚换了一任老总，到工厂的文控中心一看，满满的几大柜文件，这个企业从五年前就开始引入一些职业经理人，有美的出来的，有格力出来的，每个职业经理人过来，都推出一大堆流程，老板也是天天讲要看流程、学流程、执行流程，结果如何？流程是不少，但是执行的没几个。为什么会这样呢？有的老总就开始埋怨了，工厂人员的素质低、文化低等等，总之归为一点，执行文化不强。
为什么我们有了流程而没有人执行呢，其原因就是我们仅仅有了流程，而没有流程自动化，流程自动化的核心并不在流程本身，而是企业的人员有没有养成尊重规则，遵守规则的习性，换言之，也就是有没有人的行为标准化该具备的习性。很多企业的职业经理人在美的，在格兰仕，在海尔工作时，并没有遇到行为标准化训练的问题，他的工作就是制定规则、完善规则，所以当他遇到一群连基本的行为标准化素养都不够的员工，他就没撤了，因为他认为行为标准化是每个员工应该原本就具备的，他的任务就是推动流程。
另外，职业经理人无法推行企业老板的行为标准化，很多企业是老板一手创造的，企业老板本身就缺乏行为标准化素养。
我曾经到过一个紧固件工厂，企板老板18岁就出来创业，工厂做了10几年了，一直就是他一手拉扯起来的，所以他认为自已的企业怎么运作自己最清楚，所以他就不断的按照自己的想法来调整企业，甚至于在短短的1个月之内，可以调整公司的组织架构达18次之多，平均1天多就调整一次组织架构。每调整一次架构，就重新划分权力，结果呢，中层管理人员对组织架构根本就不过问，每天只管自己的一块事，调岗位了，包一收就去别的部门上班了，谁也不用关心自已的工作是否有效率，也不担心自己做的事有没有结果。
所以很多企业推流程，变成了，老板重视的，就能执行，老板不重视的，就执行不了，当老板重视的时候，大家都执行，哪天老板忘记了，大家也就开始不执行了。为什么呢，归根结底，企业仍然是依赖领导做管理，流程只不过是领导式管理的另一种表现形式而已。
所以，如何打造人的行为标准化，包括老板的行为标准化是解决流程自动化管理的核心问题，而通过流程自动化管理来塑造人的行为标准化素养又是人的行为标准化打造的关键手段。如何将这两者结合在一起，这是中国中小企业面临的最大困难和挑战。