导  语
要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，一是对任命进行周详的考虑；二是考虑若干潜在的人选；三是认真思考这些人选的考察方案；四是向候选人以前的工作伙伴征询意见；五是保证被任命者了解自己的工作.....

1.对任命进行周详的考虑。对职位的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没有怎么变过。实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。 在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理着必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做的很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自25年历史之久的老产品，而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。
2.考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3—5个符合资格的候选人从中挑选出最合适的人。
3.认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一项任务需要集中精力做哪些事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么”，而是“没有人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务？”当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，他可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但是如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。
但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提升有所裨益。所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。
马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但是他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。
4.向候选人以前的工作伙伴征询意见。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾听其他人的观点。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者则会私下一人讨论。德意志银行前总裁赫尔曼.阿布斯近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。
5.保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位3-4个月后，他应当开始把注意力放在工作的要求上，而不是以前任务的要求上。管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）3个月了。为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或者10天后用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事情，不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。”
如果你作为管理者没有做到这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你没有尽到一个管理者的职责。
导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底的考虑清楚，也没余帮助他们彻底地考虑清楚新工作的要求。