导语：
      一切的管理理论、方法、工具等，都为了解决一个问题——业绩问题。所以，我们可以肯定的说：不出业绩的管理不是好的管理。我也希望我们的管理者，应该用另外一种思维看问题，不要单纯以管理去谈管理。管理有一个衡量标准，那就是以结果为导向，不出业绩的管理都是多余的，不出业绩的管理者也是不负责任的。

      一个企业的社会价值是无穷大的，但是在企业的利益分配机制结构里面，它不仅仅是老板和员工的关系，它是整个社会的关系。既然是整个社会的关系，老板在这整个的过程中做了什么事情呢？其实，老板本质上就是建立了一个平台，通过企业这个平台整合社会关系与资源，进行价值创造和财富分配。简单来说，其实老板就是建平台、整合资源和分配利益。那实际上我们的利润来自于哪里？利润来源于我们所有人的努力，从单个个体来看的话，其实就是每个人的努力工作；用整个组织来看的话，就是我们整个组织团队的努力。那么如何让组织团队发挥最大的能力实现最好的效果呢？只有管理才能让组织发挥最大的功能。管理就是打造高效组织，让组织实现最高效率、最大效果。所以，我们的工资是谁发的？实质上是组织里的每一位员工共同创造的价值。在这个过程中，管理就是把整个的资源组织整合从而提升组织效率。

        什么叫组织？企业也是一个社会性组织，一个社会群体的存在都可称为组织。组织形式有多种多样，有宗教组织、党派组织、非政府组织、行业协会组织……企业也是一个组织，打造高效组织重在一个“效”，这个效是要产生效果、效益，而且这个效果和效益是越高越好，企业效益越高往往代表着企业的盈利水平和核心竞争力比较高。在组织的运作过程中，追求的是投入和产出，这是一个结果。组织的效率高不高效益好不好？这放映的是组织的投入和产出的关系。组织的投入和产出的关系进行细化分解后是另一种关系，即每个人的投入和产出的问题。假设这个企业有100个人，有20个人是盈利的，有60人是亏损的，有20人是持平的，这100个人的组织里面实际上有多少人是盈利的？实际上这家企业是严重亏损的，企业的“负资产”远大于企业的“正资产”。相反之，如果企业的每一个人都要以业绩为导向，“业绩为王”来实施管理，企业里假设100个人都是盈利的，这才能实现利润最大化，才能真正成为高效组织。
管理是把资源有效整合产生高效组织。管理的本质是什么？管理的本质是保障企业今天的利润和未来持续盈利的能力。今天的利润我们要保证，未来持续盈利的能力靠什么保证？这是两个问题。我们要保证今天的利润，最核心的部分是我希望大家在管理的过程中有另外一种理解，我们实施的所有管理方法、管理模式、管理工具、管理理论、管理思想，是不是都在解决一个问题？那就是业绩的问题。全世界那么多的管理书籍，可谓汗牛充栋，但是那么多的管理理论、工具方法论等，没有一个不是以业绩为导向。相反之，不出业绩的管理是不是好的管理？我们必须树立一个坚定的信仰：不出业绩的管理不是好管理。从个人来看的话，不出业绩的管理者也不是好的管理者 。这里面包含两个原则性的问题，就是公正客观，又要灵活运用管理的工具、理论、方法。什么叫公正客观和灵活运用？所有的管理理论、工具、方法等都有它的优势，比如说六西格玛、精益生产、HR管理、财务管理、 ISO系统、信息化管理等，所有的管理模式都给企业带来益处，但只是导入企业不产生业绩，这样的管理模式我们宁可不要，否则的话就会造成企业内部消化不良，而且还会带来很多的后遗症。现在有很多企业就存在这方面的问题，导入的管理模式特别多，反过来企业却没有产生实际效益。企业出现这种玩的花样特别多却没有实际效果的原因是什么呢？因为没有量身定制企业的管理模式，企业管理者没有按照从实际情况出发。我经常跟一些管理精英交流，我经常问他们管理要怎么做？管理要解决什么问题？管理要达到什么样的目的？他们一般会告诉我管理应该有ISO体系，应该有全员品质管理，要实行KPI等，很多的理论 、方法、工具。然后我说你要解决什么问题呢？要达到什么目的呢？他们往往原点性的错误，不忘初心方得始终。在我看来，一切的管理理论、方法、工具等，都为了解决一个问题——业绩问题。所以，我们可以肯定的说：不出业绩的管理不是好的管理。我也希望我们的管理者，应该用另
外一种思维看问题，不要单纯以管理去谈管理。不会做管理的人他会这么做，书上就是这么写的，管理就应该是这样做的。这是犯了教条主义、本本主义的错误，这也是纸上谈兵，没有真正的实事求是的去做管理。其实，管理只有一个衡量标准，那就是以结果为导向，不出业绩的管理都是多余的，不出业绩的管理者也是不负责任的。

        管理者的使命是替业绩负责。那怎么让企业有持续盈利的能力呢？这个能力是企业的组织能力和综合能力。那这个能力又来源于哪里呢？我们详细研究过很多国家的管理模式，包括现代化的科学管理、传统的管理文化等，我也研究了很多，我也带着团队做了很多内容在这方面我们是下了很深的功夫的。但是，如何让一个企业持续盈利？我们到底从管理这个角度如何解决？在此我先讲一个案例，你如果仔细沉下心来研究，你会发现一些规律性的特点：为什么发达国家的企业管理做得好一些？现代化的管理理论工具更多的来源于西方。因为现代化工业起源是西方，包括泰勒、法约尔等一大批管理大师群星璀璨。现在我们市场上出现的的EMBA、MBA更多的教材来源于哪里？来源于发达国家的案例教材。这些发达国家的管理教材都是他们企业经过N多年的管理经验反思、总结出来的，然后复制于整个社会。也许有人会问，中国式的企业管理有吗？我们只能从传统文化中挖掘吸收提炼一些零星而不系统的管理理论、方法、工具；现代化的管理理论、工具、方法等，却是绝无仅有，这也说明中国现代史上对人类管理文明的贡献是微小的。当然这也有其客观原因，因为我们的工业化基础发展是比较缓慢和短暂的的，因为历史上众所周知的各种原因，我们才经过30几年的改革开放，市场化发育程度相对发达国家还较低。我们还处在需要不断的学习、借鉴和探索的阶段，包括我们的管理咨询行业也一直也在学习、借鉴和探索。
我在深入研究国外的管理系统的时候发现发达国家的企业都有一个共性，他们的企业有两个研发中心，一是产品与市场的研发，企业的产品定位来源于市场地位、营销定位、客户定位。企业的销售模式定位也是来源于产品，它们是互动的关系。所以说，第一个研发中心其实是产品和市场一起研发的。好的研发系统、研发机构和的研发中心，一定是市场和产品一起研发的。因为它要保证两个核心，要么引导市场的需求，要么是满足市场的需求。什么叫引导市场的需求？举个例子，我们以前用的是功能型手机，现在用的是什么手机？智能型手机。当我们还在普遍用功能型手机的时候，其实这个时候苹果、三星等其他的一些研发实力比较强的手机公司，它们已经敏锐的预感和觉察到市场未来的需求了，在很多年前就已经开始为抢占未来手机市场的“蓝海”而排兵布阵了。为什么后来的手机巨头诺基亚陷入倒闭？当然这里面涉及的管理问题有很多，但最重要的一点是诺基亚在研发和市场的战略方向上出现了重大误判。当时苹果三星等在研究智能性手机的时候是在在引导市场的需求，现在智能性手机在市场上有非常大的需求，那现在我们的工厂再去生产智能型手机就是在满足市场的需求了。其实评价一个技术研发系统和产品研发系统好坏，在于两个关键，一是满足市场的需求还是引导市场的需求，两者必须有其一。如果企业的产品研发又不能引导市场的需求又不能满足市场的需求，这家企业毫无疑问会进入没落阶段。再伟大的公司，涉及到公司的生存和未来，它一定离不开有优秀的产品。产品是什么？产品就是为客户解决问题。客户为什么要消费？消费就是客户要买企业的产品解决实际问题。其实在发达国家还有另外一个非常重要的研发中心，就是经营和管理模式的研发。企业里面一定离不开两个研发中心，一是产品与市场的研发，一是经营和管理模式的研发。富士康企业的经营管理模式在哪里研发的？它是在台湾鸿海集团，然后输出到中国大陆企业。为什么外资企业培养的员工职业化素养比较高？为什么他们的管理水平就比较好？为什么外资企业的管理水平相对规范？这一切问题的背后就在于他们的经营模式和管理模式已经在国外设计好了，拿到中国来它们招的员工无论是管理者还是员工，都是按照设计好的经营模式和管理模式运营。这就像编好了一套软件和程序一样的，管理者和员工按照这个来做就好了，在经营模式和管理模式上不需要管理者和员工有太多的创新。因为它们设计出的一套好的模式出来以后，就是避免问题的发生。打个比方，我们的电脑有CPU、键盘、显示器、电源等，但是如果没有WINDOWS系统行不行？肯定不行。只有硬件系统没有软件系统肯定无法运行，企业的经营模式和管理模式就是企业至关重要的“软件系统”。对任何一家企业而言，我们有团队、产品、设备、场地和资金等“硬实力”，但是如果组织缺乏一套行之有效的经营模式和管理模式——“软实力”能行吗？肯定不行，而且这套模式一定要研发设计得非常科学和系统，它绝不是在一个点上去看问题，它一定是一个系统工程。这套系统就是业绩创造和保障系统，因为管理的本质是保障就是保障企业今天的利润和未来持续盈利的能力。好的管理一定会产生好的经营结果，一定会创造好的业绩出来。
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