其大无外、其小无内：大企业之所以强大，不仅在于规模，更在于心态、格局；小企业之所以弱小，往往受制于企业老板封闭自大。真正开放的企业家才能可持续强大......

 

 

 

 

专业的事，让专业的人做

 

 

华为的成功，不仅仅是其老板任正非有多么强，也不只是因为他拥有最好的团队，而是在在于华为充分借用了外部智慧，“专业的事，让专业的人做“，才得以让本土的华为，成为世界的华为。

华为所有的变革都是任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为成立人数众多的变革执行团队配合咨询顾问推进流程体系的落地建设。这些包括：品质体系、虚拟股权激励方案、任职资格体系、组织架构、薪酬体系、研发管理流程、销售体系及分配机制、全球化、供应链管理、财务系统、生产管理，市场管理，客户满意度，品牌营销等。

 

 

 

 

华为之所以成为华为

 

 

一些企业请咨询顾问，就像请戏班子，进门三盘，上堂四考，然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。这样一来，顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态，动不动就是PK挑战，动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙混过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。

与一般企业不同的是，华为之所以成为华为，在于华为请顾问是信任在先。要么不请，请进来不信任，不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

其实，咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问——启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？顾问在华为的时间里，顾问就是任正非的代言人。——直接由咨询顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有数十人之多。在项目开展的那段时间里，顾问团队的自豪感、归属感、安全感，比华为人还要强。

 

 

 

 

华为：如何让变革成为企业的常态？

 

企业变革往往有两种情况，一种是企业在发展中主动拥抱变革，另一种是企业遇到大挫折被动变革。“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”任正非多次在企业内部推动变革。

华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的，变革已成为企业常态。华为的变革突出特点是全面，在各个部门都有通过外部管理咨询推动改善工作，不存死角。

在变革初期，“动了别人的奶酪”， 触动老员工的利益，遇到很大很多的阻力。任正非作为华为的一把手，亲自参与，鼎力支持：”让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。”

请外部咨询顾问来变革，好像是否定自己，否定了在职高管，在很多公司咨询顾问会被高管和员工孤立，动不动拿不了解公司情况、行业不同之类的理由质疑。

任正非是一个敢于否定自己的人，将过去的成绩视而不见：“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。