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管理者如何帮助员工建立自信

【摘要】:作为管理者,不能指责员工的自负,也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条,那就是帮助员工建立信心。建立了自信,也就消除了自卑,转化了自负。

  作为管理者,不能指责员工的自负,也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条,那就是帮助员工建立信心。建立了自信,也就消除了自卑,转化了自负。

 



  自信无法凭空而来,即使有人不断对我们说,你好棒,你一定可以,你一定行。我们得到的,至多只是鼓励自己放开脚步的勇气,而非自信。信心的建立需要一个过程,这个过程是正循环,信心才能得到不断增强。


  信心的根源是一种面对事情的感觉:感觉好,则自信心强;感觉差,则自信心弱。 跃跃欲试的感觉,就是自信满满的一种表现。不同的员工面对不同的事情,内心的感觉都会不同,每个人采取行动的意愿也都会不一样。这个时候,当事人需要的是勇敢,管理者要做的是鼓励去做,建议尝试,也就是激发勇气。不去做,不尝试,自负不可能转为自信,我们还是不自信。


  行动才能获得经验,取得结果。 经验和结果都是我们的经历,为我们带来信心的输入。我们能对自己产生信心,都是因为有做事的经历,无论那份经历是不是非常完美,一旦经历了整个过程,经历就成为了总结与提高的着力点。自信的输入是经历,没有行动,就没有经历。自信的输入不是能力,相信自己的能力,往往带来的是自负,因为这份能力并没有得到现实的检验。


  经验和结果就是我们的成就。 这份成就是通过自己的努力而得来的,我们就会形成对自己的肯定。问题的关键是,不管是依靠自己的力量,还是动用他人的力量,在整个过程中,是自己在负责,是自己在费心。有过经历的人,都很了解,只要自己真正负责了,那份结果就是自己的。不管别人怎么说,也不管外界怎么评判,其实都不能动摇自己内心对自己行为的评判。另外,也只有自己费心了,才能真正收获经验,增长才干。这份经验和才干,扎根在自己的大脑中,但有时自己也不一定完全明白,也没人可以完全了解,但这些都是未来成功的资源,需要时就会被自动调用出来。


  谋事在人,成事在天。 如果事情没有取得预计的结果,但是我们真真切切努力了,我们也要肯定自己。如果只是做好了四步,不过是在第五步失败。我们要肯定自己在前四步的成绩,不能因为第五步的不成功,而对前四步的工作一概否定。对自己的肯定,不能只看结果,还需要看到我们收获的经验和才干,这也是成就,也需要得到肯定。这份成就的回报,一定会来,不是明天,就是后天。正如古话所说,技不压身,不是不报,是时候未到。换一个方向,从好的方面看问题;换一种思路,从更多的角度看问题,就能形成对自己的肯定。


  这个时候,管理者对成就也要不吝给予肯定。工作达到预期的结果,需要帮助总结经验,树立更高的标准。如果只是做好了四步,在第五步失败,管理者则需要肯定已经做好的四步。对第五步的失败,不能指责,而是帮助总结经验,让员工形成自己的教训,知道自己的不足。外部的肯定是助推器,目的是加强员工内心对自己的肯定,这也是管理者帮助员工建立信心最重要的一个方面。原本自信心比较弱的员工,这个时候就需要得到更多的肯定。


  对自我的肯定,已有的经验和才干,能够让人更加成熟和淡定。下次面对事情,就有更好的感觉,从而更愿意采取行动。每一件事情,虽然表面看起来都不同。其实,事不同,理同。如何做事情?如何做成事情?应该怎么做事情?诸如此类的问题,其实背后都有共通的基本做事法则。做的事情越多,取得的成就越多,我们对这些问题背后的就更了解,遇到同样的事情或是相似的事情,我们就越有信心。所以,善于总结的人,容易建立信心;有信心的人,善于总结。因为,信心能够建立信心,从一个信心能够走向另一个信心。




  外部的鼓励尝试,外部的肯定,是建立信心的助推器,内部的自我肯定则是主因。信心是盏明灯,需要接上电,接上电就要采取行动。明灯还需要充足的电力,电力就是努力。肯定是开关,信心那盏明灯,已经通上了电,这个时候,开关一开,灯就被点亮了,而且越来越亮。


  首先,帮助员工建立自信,起点是了解员工


  管理者用人,首先是识人。不过这种识人,重点不是自己的主观判断,而是撬动员工的自我认知,然后双方达成共识。知人者明,知己者智。我一直倡导,要做一个成功的人,首先是要做一个明智的人。管理者需要帮助员工正确认识自己,弄明白自己的优势和劣势,同时,不要形成对自己的过高要求。每个人都有擅长的一面,也有不足的一面。比如说,有些人擅长交际,但实际工作能力不强;有些人很内向,但是很细致。那么,自己的优势和劣势是什么呢?


  其次,管理者需要扬长避短地合理安排员工的工作


  管理者需要让下属多做一些能发挥自身所长的事情,提高员工做事的成功率,这样员工的自信心自然就能够得到提升。还有,就是先从最简单的事情安排起。让员工在做事情之前,先尽量准备充分,这样成功的希望就更高。而一旦做好之后,就能提升员工的自信心,让他们有信心做稍难的事。这样一步一步来,信心就会一步一步得到提高,从而将恶性循环打破,进入良性循环。


  再次,在实际工作中建立员工的信心


  给予机会让员工多做和多思考,让他们获得更多的锻炼机会。在管理上,为员工提供宽松的环境,允许犯错,宽容失败。即使不成功,也要帮助员工从好的一面看问题,对已经取得的成绩给予肯定。事情没有做好,不能指责,而是提出建设性意见,给予支持和培训,帮助员工建立信心。在惠普公司,有一条不成文的企业文化:没有明确规定不能做的,就是可以做的。这样一种文化,无疑在心理上释放了员工的压力,让大家有更多的积极性和主动性去做事。

  日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名,但是也以最会栽培人才而闻名。


  有一次,松下幸之助对他公司的一位部门经理说:我每天要做很多决定,并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的,余下的60%是我有所保留的,或者是我觉得过得去的。经理觉得很惊讶,假使松下不同意的事,大可一口否决就行了。


  松下解释道:你不可以对任何事都说不,对于那些你认为算是过得去的计划,你大可在实行过程中指导他们,使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事,因为任何人都不喜欢被否定。


  作为一名领导,你必须懂得如何加强下属的信心,切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用你不行、你不会、你不知道这些字眼,而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你知道 信心对人的成功极为重要,懂得给下属打气的管理者,既是在帮助下属成功,也是在帮助自己成功。


  有一位企业家作报告,一位听众问:你在事业上取得了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么?这位企业家没有直接回答,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,但没有画满,留下一个缺口。他反问道:这是什么?”“零,圈,未完成的事业,成功台下的听众七嘴八舌地回答。企业家对这些答案未置可否,说道:其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单,我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。


  留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强。实际上,这是一种管理的智慧。帮助员工成长,让他们充满自信地驰骋,这才是用人的境界。

 

 

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