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供应商管理能力是轻资产的必要条件

【摘要】:重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营,就得从市场获取资源,要从市场获取资源,就离不开供应商管理。所以,供应商管理能力是轻资产的必要条件。

  重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营,就得从市场获取资源,要从市场获取资源,就离不开供应商管理。所以,供应商管理能力是轻资产的必要条件。




  凡是个公司就有采购,但不一定有供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。简单地说,就是有采购,但没有供应商管理,注定在轻资产路上会受尽苦头。这听上去有点耸人听闻,其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了,这也是任何管理能力的三个基本方面:组织、系统和流程。


  (1)公司有没有清楚的供应商管理流程,从选择到管理到绩效改进?

  (2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?

  (3)公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统?


  就流程而言,不要混淆订单/料号层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单/料号层面的流程,比如对于特定的订单/料号,如何找到合适的供应商,再围绕订单的生命周期进行管理。但是,订单/料号层面的流程替代不了供应商层面的流程,也解决不了供应商层面的问题。


  举个简单的例子,国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理),一标一议,力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程,看上去解决了订单层面的问题,但是几年后回头一看,发现供应商层面的问题来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事儿。年度降本就更难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。


民营企业虽然没有硬性的招投标规定,但做法也很类似,实现了订单、料号层次的最优,比如成本最低,却以供应商层面的大优化为代价。所以,订单/料号层面的流程是小优化,没法达到供应商层面的大优化。没有标准的供应商管理流程,一旦有了需求,供应商选择、谈判、签约就如扔骰子,怎么选,选什么,完全取决于经办人的个人能力,质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商,导致后续的供应商管理成了生存挣扎,不但是供应商,而且是采购方。公司大了,这种情况就更成问题。


看看国内的大型企业,动不动就有几十个分公司或分部,动辄上千人的采购团队,遍布全国甚至全世界,没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果,即在寻源阶段找到最合适的供应商,在后续管理上最大化供应商的绩效。


  没有统一的管理流程好理解,没有统一的供应商管理组织似乎难以理解,那采购部门算什么?其实在很多公司,采购不过在名义上是管理供应商的对口部门,供应商管理的职责由多个部门承担,政出多门,采购并没有起到协调、领导关联部门形成合力,一致对外的作用。所以,这些公司没有统一的供应商管理组织,自然就没有系统的供应商管理。


  举个例子。针对一个大公司,有个供应商的销售分三个班子:与采购对接的是一个班子,与产品设计对接的是另一个班子,与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里,客户不是一个,是三个,而且三者之间往往不通声气,得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司,各分公司的采购在很大程度上是独立的,这意味着对每一个分公司,供应商又得设立三套班子来支持。


  所以,对于这个公司来说,名义上采购是供应商的管理组织,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体和部门,可以想象,在公司层面形成合力该有多困难,这导致信息不对称,在与供应商的博弈中处于劣势。人人都在管,其实就是没人管。还有个公司,供应商管理是如此分散,以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格,下面的分公司还在继续做生意。更糟糕的是,在管理权过度分散的情况下,供应商变成了公共草地,最后导致供应商的绩效没法保障,并造成系统的廉政问题。


       以上就是供应商管理能力是轻资产的必要条件的相关内容,希望对您有所帮助。

 

 

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