【企业管理】阿米巴运行从哪几方面入手

　　企业管理变革难免发生利益冲突，这是组织变化之后的必然结果，也是经人心的难点所在。阿米巴运行从哪几方面入手,实施会更为稳妥呢。以下从七个方面作为切入点，详述阿米巴运行如何才能确保打好基础而避免为后期管理埋下隐患。

　　这是一种比较常见的方法，从现存的几个部门进行划分，对原有的组织结构不进行颠覆性的破坏，让相对熟悉的人员继续共事有利于员工在新的工作环境下保持原有效率，也能便于管理。

　　这种划分比较抽象一些，它不是直观地根据事业部进行拆分，而是根据企业自身的定位和战略布局来划分，很可能将生产部门和销售部门的部分人员放在一起，也可能将负责技术和客户服务的人员放在一起。这种划分方式对原有的内部秩序破坏度较高，所以在短时间内可能需要适应与磨合。但从企业和市场环境的关系来看，这种划分方式能够打好提前量，避免在行业出现拐点时被竞争对手“超车”，也有利于决策层对业绩进行评估。因为一个阿米巴代表着一个战略分支，分支出现了问题便于追根溯源，将问题扼杀在摇篮里。

　　这种划分方式是以企业生产的产品为基础，围绕着某个产品的生产活动划分阿米巴，然后再从阿米巴内部细化职能部门。这样的划分方式有利于一些职能部门的整合，避免拆分得过于零散而重新组织，有利于实现资源共享，能够使各个阿米巴之间的协调性达到最佳，让员工的个人技术和经验得到最大限度的发挥，直接提高企业的经济效益，也便于决策层对阿米巴的业绩进行评估。当然，这种划分方式也会让权力过于集中，对其他职能部门提供的资源无法充分利用，如果产品种类繁多会导致产品型阿米巴的总量庞大，集中管理的难度增加。

　　这种划分方式抛开了战略布局的要求，而是基于企业人才储备的现状划分的。如果技术人员较多，可以从技术类别的角度拆分成不同的阿米巴模块，比如软件技术、硬件技术等，如果销售精英较多，可以从销售的角度给阿米巴确定属性，比如海外销售、国内销售特定区域销售等。这样划分能够扬长避短，充分考虑到企业在某方的竞争优势，进而将这种优势转移给阿米巴和组织成员，有利于企业参与市场竞争。

　　这种划分方式一般和企业的销售部门有关，通常都是由巴长负责联系主要客户。巴长可以根据自身的经验和知识区别哪些客户是最有价值的，哪些客户是最有挖掘潜力的，从而有针对性地对目标客户进行产品定制和服务定制，能够让客户的满意度达到最大，也能够制定出丰富多样的客户维系策略。

　　这种划分方式要弄清企业整个生产链条上的每个环节的存在价值，比如产品的前期设计是否是核心竞争力、产品的推广是否是企业的优势、用户的维系成本在行业内的排名占据多少等。按照这个价值的排列重新编排一整套工作流程，依照这个流程拆分阿米巴，就能够从企业价值链的角度进行合理划分，不会厚此薄彼，还能发挥优势、回避短板。

　　这种划分方法主要是针对规模较大且存在跨地域经营的企业也是一种相对普及的方式。划分的原则是将某个地区或者区域内的业务集中起来，成立一个区域阿米巴，然后寻找一位经理进行管理。需要注意的是，这种划分方式对企业的职能部门有着较高的要求要具备采购、财务等部门，从而对不同区域提供针对性的服务。这样划分的优势是根据地区的差异化去敲定全新的产品定位和销售策略，能够降低物流成本，便于内部进行协调，在和客户沟通时比较方便。但是随着企业涉足区域的增加，这种划分方式对区域经理的要求越来越高，只有具备全面才能的人才有掌控能力，同时受制于空间限制，决策层对各个区域的阿米巴有时难免鞭长莫及八，从品牌入手。

　　这种划分方式适用于产品群丰富的企业，它的优势在于能够让企业将宝贵的资源使用在品牌塑造上，从而让每个品牌都发挥最大的价值，产生品牌溢价。这种划分方式对部门负责人要求并不是很高，但是如果协调机制构建得不好或者沟通渠道存在障碍的话，会造成各个子品牌之间的孤立或者重叠，不利于抓取目标客户九，从行政功能入手。

　　这种划分方式还是沿用了传统行政组织结构的方式，将一些核心业务之外的工作单独罗列出来，让企业集中注意力做好核心项目而对服务型的、功能型的部门进行拆分，保障主营业务的开展。这样划分的优势在于，让部门的专业化程度更高，便于它们发挥各自的职能，避免机构的冗余和重叠。但是这种划分方式对于那些产品种类丰富的企业不适用，对于内部沟通机制不健全的企业也不适用因为需要很多协调工作。当市场环境发生变化时，这种结构的阿米巴反应速度相对迟缓，会让决策层不得不抽出大量精力负责协调。